中国白酒行业已经进入存量竞争时代，头部酒企纷纷降维打击，进行存量市场再切割。在存量竞争时代，头部酒企与中小型酒企业的正面竞争话题，备受酒企及酒商的关注。
我们经常讲说任何一个理论、方法都有边界，没有任何一个理论是万能的，也没有任何一个方法是万能的。这同样适用于时间，任何一个方法也不可能永远有效，任何一个理论也不可能永远有效。所以我们要保证理论和方法的生命力，最重要的原因就是要与时俱进，与过去10年我们谈酒企的增长相比，今天我们再来谈酒企的增长，背后的逻辑其实已经发生了很大的变化。
我很欣赏拿破仑的这句话，世界上只有两种强大的力量，即刀枪和思想；但从长远来看，刀枪总是被思想战胜。欣赏这句话，可能也是因为跟我的职业有关。我们也希望通过这样的一个论点，在行业里面邀请各个领域的专家和我们做一些思想上的一些分享，给我们企业的经营，能够去助力和充电。
因为我待在办公室的时间很少，这两年的时间，如果把它换算成天有700多天，在700多天里，我至少有三分之二的时间是在市场里。在这两年里的市场走访中，最深的感触就是3句话，在2019年的时候我也做过分享。
一是，专业选手淘汰业余选手。我们发现曾经做市场、做产品，大家可能做的特别顺，容易风生水起，但这几年突然不知道怎么做了，我也听到了很多这样的声音（很多酒企的老板），包括一些酒水的经销商。这两年中最大的感受就是：行业在整合、在加速、集中度越来越高。这个背后的逻辑是什么？其实就是专业选手淘汰业余选手。如果你是业余的，那你可能会被排在淘汰的前面。如果你是一个很专业的选手，你可能会留下来，一直留到最后，甚至笑到最后。
二是，存量竞争增长变的更难。我们知道从整个酒类行业来讲，现在除酱酒之外，因为它处在一个扩容增长期，其实已经进入到一个存量时代。任何一个产品和品牌销量的增长，都是建立在其他品牌和产品销量下滑的基础上，我们叫挤压式竞争，或者是争夺式的增长。在这种情况下，我们发现很多企业每年业绩的增长面临的挑战越来越大，难度也越来越大，能守得住已经很好了，如果能保持两位数的增长，那说明已经很了不起。
三是，点状营销越显不合时宜。在最近这两年和企业接触的过程当中，我们发现了还有很多的企业目前的营销停留在点状思维上面。从我走访的情况来看，我认为如果我们在接下来的市场的运作过程当中，还是存有一种点状思维来去构建我们企业的营销系统，那是一件很危险的事情，因为你可能在市场竞争当中不堪一击。
第二个想讲的是什么？在咨询领域每个人关注的点都不一样，主攻的专业方向也不一样，可能很多人更侧重于往前看，但我更侧重于往回看。因为我经常讲，如果我们看不清过去，就谈不上能看清楚未来，所以这几年我一直在复盘、在思考。比如说做得好的企业，为什么他做得好？做得不好的企业为什么做得不好？
拿拼多多黄峥的一句话，”巴菲特讲的东西其实特别简单，是我母亲都能听懂的话，这顿饭对我最大的意义可能让我意识到简单和常识的力量“。那为什么把这句话摘下来，因为在最近两年我接触和服务的企业当中，发现很多企业出的问题都不是什么高大上的问题，也不是什么高精尖的问题，都是犯了很多常识性的错误，接下来在我的这个专业观点分享里面也会有所涉及。所以今天我想分享的主题是什么？我的想法是什么？或者说目的是什么？就是想以系统营销思维和方法构建酒企的营销新范式。
整个酒行业的环境已经发生了很大的变化，我们整个酒企的营销思维和方法也要随之改变。因为只有如此，才能适应这个新的酒水市场。这张图片基本上是我在很多主题演讲的时候或者培训的时候，经常是拿过来用的，大家可以经常看到，为什么？
因为任何一个事情我们要把它做好，一定是经历了这三个阶段：认识的阶段、方法的阶段和实践的阶段。就是你先得搞清楚，然后你再去做。你没有搞清楚就去做，那可能你要会掉坑里，或者可能说你要交很多学费，就是这么一个道理。
那为什么我们强调了认识是放在第一位，是因为认识的重要性。因为我们知道建立一种文化需要几千年，建立一种制度需要几百，建立一种观念也需要几十年。像我们我们这样的一个职业，可能经常在行业里面会去讲一些东西，比如说聚焦、根据地的打造、大单品的重要性。在我记忆当中讲了应该不下于20年了，但是现在还有很多企业可能没有完全理解，或者说完全的去认同的接受。这就是说你要把一个观念让一个人去接受，其实他所需要的时间比你想象的要长很多。
这个我想用两个现象来开始。
现象一：通过多年持续行业教育，大单品终成为企业基本营销共识，但为什么大部分企业大单品打造并未获得成功？现在很多企业老板跟我讲，产品不能太多呀，我要聚焦，我要做大单品。这个声音我们听到的越来越多，我认为这是很可喜的一面。也是这么多年，么多做营销的人不断的去宣传、不断的去讲的结果。大家最终真正的认识这么一个观点，也接受了这么一个观点，甚至去践行了这么一个观点。但是为什么大部分企业大单品的打造并未获得成功？
你现在不要跟老板去讲大单品了，因为这个认识他已经建立了，你可能更多的是跟他讲怎么打造大单品？这可能又要花很长的时间，建立如何打造大单品与建立正确认知大单品所花的时间可能也相差无几。所以我们发现很多事情是在过程当中花了很多的认知时间，哪怕这是个我们认为很简单的一个事或者很简单一个观点。为什么要花那么长时间，就是人对观念的理解、认识和接受需要一个过程。
其实大单品的方向，现在大部分企业都有了共识。但是现在之所以很多企业大单品没有做好是因为方法，没有掌握一套大单品打造的方法。我们说大单品三个字很简单，但是你要把这个事情变成现实，这里面有很多东西，譬如说你打造一个大单品，你用什么品牌？有的企业用原来的品牌，有的企业启用新品牌，有的企业用联合品牌，这里面很多的情形都要区别对待。
第二个我们说酒质，但是很多企业的老板会认为，我只要把酒做好就OK了，我这个产品能不大卖吗？如果不大卖都天理难容，但实际就是天理难容，你仅仅把酒质做好，你也做不成大单品。
第三个我们说包装。我们付总也在，他是做设计的。包装现在也越来越重要，因为消费者对审美的要求越来越高。你酒质很好，包装很差也不行。然后是定价，我们说酒行业是定价定天下。大单品怎么定价，正常情况下，从竞争的角度来讲有三种定价方式。第一种是盖帽定价，比你市场主流竞品的定价要高；第二个是持平定价，跟你市场主流竞品的价格一致；第三个，低于市场的主流竞品。这个都是要看你企业和产品在当地具体的状况来定。但如果你认为这个事情很简单，你说定个价，简单的说我定得比他高，那可能在定价这块你就出了问题，你在定价出了问题，你的大单品也打造不起来。
当然还有渠道的利润、产品的卖点。所以我们说大单品看起来简单三个字，但他是一个系统，不是说你把哪一点做好，这个大单品就能成功。而是说你要把围绕大单品涉及的所有关键性的因素，都能把它做到位，你的大单品才有可能成功。但是大部分企业大单品之所以没有打造成功，就是因为他可能只做好了一点、两点或者是其中的三点，剩下的都没做好，最后就导致了这种状况，这就是我讲的第一个现象。
现象二：大部分企业对战略新品推广都非常重视，也投入了很多精力和资源，但为什么新品的成长发展不尽人意？这是值得我们去思考的。我认为一个新品能够成功去推广，特别是在这种环境下：信息这么碎片化、消费这么理性、竞争这么激烈。你把一个新产品推好，同样如此，他也是一个系统，他可能会涉及到铺货、涉及到陈列、涉及到氛围、涉及到推广、涉及到传播、涉及到对组织的激励等。
那如果我们只是铺市做的很好，这个新品也起不来。打现在很多的老板意识之中，还认为我打了很多广告我应该这个产品就可以大卖。但你要记得你打了很多广告，只是保证你这个产品有可能推广成功其中的一个因素，也可能是八分之一的因素，也可能是六分之一的因素，那么新品的推广也是一个系统。这就是我刚才讲的两个现象，也是作为酒企和酒商的老板非常关心的两个事情，第一个大单品，第二个新品怎么才能推广成功，由这两个现象，我讲一下对整个系统营销的观点。
观点一：在存量竞争时代，做好单点已经很难把事做成，唯有构建系统才能获得成功。但营销决策者的关注偏好恰恰是构建系统营销的最大障碍。
那这句话怎么理解？很多老板有偏好，有的老板特别关注包装，然后其他的都看不见。有的老板特别关注酒质，花了很多的时间在研究，酒质做的非常好，然后所有其他的因素，如广告、传播、推广，他都是看不见。但是我刚才已经讲了，你只关注一点，即使你把这一点做到超级的极致，比苹果做的还好，这个事你可能也做不成。因为影响这个事情能不能做成的因素不是只有一个，这就是我们讲的在实际运作过程当中，我们观念的差异。
我们看从战争的角度，我们就能感受到。过去基本上只有陆军，但现在我们从天空上来看，有卫星、有战斗机，然后海面上有航母，下面还有潜艇。它一定是个联合作战，而不是说只有陆军，我就能打赢这场战争；也不是因为你有潜艇，有很多潜艇，有100艘潜艇，也不一定能打赢这场战争。这就是我们讲，新的营销环境对我们整个企业的营销的思维和方法的提出的一个新的要求。
观点二：系统营销强调的是先设计系统再运行系统，设计是1，运行是0，只有设计正确，系统才会正常运行，对的设计比好的运行重要一百倍。
从我们做营销的角度来讲，我们更关注的不是说这个事情已经发生了，我们经常讲事前事中事后，发生的事情很多时候你已经可能没办法去更改或者去调整。所以我们说要把一个事情做好的时候，其实恰恰最重要的是在这个事情没有开始之前。但是，在这最近两年的走访过程当中，我们会发现很多企业的营销决策有时候过于草率，有时过于着急，很多事情没有想清楚就开始干，很多产品没有搞清楚就开始上，这也是导致为什么我们新品的成功率这么低的一个很重要的原因。
我们认为在现在这个社会环境下，不是摸着石头过河，边干边想边做，而是你一定要先把它想清楚，然后才有可能做成，这就是我讲的第二个观点。
因此我们可以看到，最近这些年河南的仰韶，安徽的古井，包括汾酒的增长，其实跟这个都有很大的关系。因为我们知道全国的名酒以前只干一件事情就是打个广告，其他再也没了，铺货都没人铺。但这几年发现汾酒增长很好，我去了很多市场，发现汾酒开始做市场基础工作，开始去做陈列了，那我就预测这个企业肯定要增长。我们会发现这几个发展好的品牌都是打系统战的企业，他不是单点很强，都是以系统的思维在运作目前的市场。比如说汾酒，他既有地面的工作、又有空中、又有事件等很多。仰韶同样也是如此，包括古井也是。你们会发现他的整个战术是立体化的，而不是很单一就只做一件事情。
观点三：系统中的因素相互影响，所以系统强调环环相扣，有时候你做对了九个，在一个因素上做错（妥协），结果也是失败的，这强调了做成一件事情的影响因素。
我们也会发现，在具体的实践过程当中，很多企业重要的决策一般都要领导班子开会，开会的过程当中有时候就很关键了。有时候一个非常重要的决策，你们达成了九点共识，但有一点没有达成，但这一点恰恰非常重要。但有时候作为参与者我们来说，也不能太过于较真，所以可能会在一些点上做出妥协，有时候恰恰这个妥协成为了我们失败的导火索。所以我们说当我们要把一个事情做好的时候，我们一定要确定它的影响因素，然后我们在每个影响因素下都要去较真。争执也没有关系，甚至是吵架、扔鞋子都没有问题。
我经常在服务企业的过程中，我说非原则性的事情可以商量，原则性的事情一定要坚持。那这原则性的事情是什么，就是我认为非常重要的一个因素，哪怕我否定了你九个，然后你提出了第十个，第十个可能我也要把你否定，为什么？因为我认为这一点太重要，我不能因为你妥协了我九点，然后我们相互互换，我妥协你一点。这不是一种简单的妥协交换，所以我们在这些点上面，我认为不管是企业内部的人，还是你跟外部的公司去合作，都必须要上纲上线，较真到底。因为有时候恰恰在这方面，让我们吃了很大亏，这是我讲的第三个观点。
同样组织也是个系统。现在整个行业都说人难招、人不好用、人的战斗力不行，提了很多东西。但是我们会发现很多企业有的只关注招聘，有的只关注培训。有的企业培训做的很好，但薪资的机制很差劲，有没有这种情况？然后有的可能薪酬做的很好，但基本上没有组织生活。我们也遇到很多企业经常都不开会，我说组织一定是要有组织生活，一个组织一个月三个月半年度不见面，不在一起聚一聚，你很难产生凝聚力，没有凝聚力也很难产生战斗力，所以我们说同样它也是一个系统。你说我培训做得好，我每年的培训花了很多钱，但你其他的呢？可能你忽视了，或者说你没有特别的重视，但恰恰这就是问题所在。
观点四：与过去相比，任何单一因素的作用和效果都不如以前，单点做的再好也很难成功，因此做任何一件事要达成目标，必须要打组合拳。
原来我们随便搞个渠道促销效果都非常好，原来随便打个广告效果就非常好。但现在我们看看所有的战术，能够使用的营销工具，会发现都没有过去那么好使了。那这是因为环境发生了变化，所以我们说单点做的再好也很难成功，因此做任何一件事情要达成目标，必须要打组合拳。那很多企业说李总你不经常说要聚焦聚焦吗，那聚焦我就做一个事情，促销我也做一个事情，我渠道做消费者推广我也做一个事情，广告我都不做了，你不是说聚焦吗？把钱用在合适的位置上，就很多人会对聚焦有这种认识。
但是我们想表达的是什么？我也想重新阐述一下我们对聚焦的认识，我们所讲的聚焦是说你一定是在建立在你对这个事情能够把它做好达成目标，他的必要的条件都能满足的情况下。比如说各个环节都能打60分，然后你才会去考虑你的资源是不是在这个基础之上进一步聚焦，在一些点上做倾斜，而不是说该做的事你都不做，你说我要聚焦，那就可能是对聚焦的曲解。
我们再看动销系统。现在很多产品的动销都很差，除了酱酒之外，酱酒现在动销也更多的来自于渠道环节。我们现在跟很多企业一沟通，我说大部分企业在推产品，还是只在一个点上发力，这个点在哪里？就是渠道，然后之后就没了，广告有的也没有了，事件营销就更不用说了，然后用户的公关也没有，促销可能也没有。
他只在一个点上，就出现很大的问题，“哎呀，我这个产品在市场推了这么长时间，我都把他上到货架上了，为什么不动销啊？”有时有两年、三年都正常，为什么很长时间，你的产品动销一直没有达到你的预期，不达理想？这就相当于一辆汽车，四个轮子，但有三个轮子停着不动，只有一个轮子在动，那你可想而知结果如何。我们说既然它是一个车，它就必须要有四个轮子，我们要想这个车跑起来，那四个轮子都要发挥作用，如果你只有一个轮子发挥作用，那肯定是不行的。所以我们会发现动销也是一个系统，他不是简简单单的铺个市，搞个促销。
观点五：如何把系统中的战术做出效果，首先要认识到战术也是一个系统，一个具体的战术效果，取决于数量、质量、频次和时间。
我们会发现到目前为止，我还可以稍微有点绝对的去说：大部分酒企的营销预算至少有50%是浪费的，为什么呢？因为我们发现企业做了很多事情，企业的人也很忙，但做了很多事情是没有意义的，是没有效果的，是没有结果输出的。
我们现在见到最多的，比如说品鉴会，有很多企业的品鉴会费用都浪费了。现在餐标也很贵很高，特别你在一些大中型城市，请了很多人，但我们有没有去做评估，据我侧面了解和观察很多品鉴会就是钱打水漂了，没有作用。
就举了个简单的例子来说，做品鉴会首先要有数量要求。一年在一个地方只做三场，在一个市场没有用，做三场跟没做的结果是一样的。因为任何战术必须要达到一定的量级，就是说一个月做多少场，一年做多少场，必须要达到数量的要求。
第二个就是你品鉴会执行过程的质量也很重要。你的质量，你邀请的人对不对？你的落实环节设置的有没有体验的这种效果，有没有把我们想要传递给用户的东西传递到，这都很重要。
现在我会发现很多企业做战术，那都是应付形式，上面有指标要求，每个月都考核，反正我就做呗。拉郎配的现象也很普遍，我们没有去关注质量，只是说“你做了吗？我做了。”那做了效果怎么样呢？有没有达到我们想要的预期，可能没有。
第三个就是频次，让一个消费者接受一个新产品，没有那么简单，你让他喝一次酒他就会喜欢上了吗，不会。正常情况下也得七八头十次，真正的认可最少也得三五次。
但我们会发现很多企业在做品鉴会过程当中，我们对一个目标消费者可能就只有一次。因为你的目标消费者培育的重合度很低，你今天在这个酒店培育了一波人，明天又在那个酒店培育了一波人，看似数量很多，但可能很多的目标消费者真正品尝到你的酒只有一次，一年当中只有一次。如果真的是一年只有一次，那你想这个消费者会成为你的消费者吗？显然是不可能。所以我们在关注数量与质量的同时，我们要去考核我们的同一个的消费者被我们教育了几次。这个指标非常重要，但是听企业说这个指标的很少，大家最多的只关注数量，一个月做了多少场。稍微好一点的企业关注质量，然后后面就没有了。
第四个就是时间。我们任何一个战术，你要产生效果，必须要有时间，所以我是不赞成很多企业在做战术的时候，频繁的去换。这三个月搞这么一个活动，消费者还不知道，你就换频道了去搞另外一个活动。一个战术如果他真的能够解决眼前的营销问题，那你还是要持续一段时间，然后去做改进，这样可能最后才能达到你想要的效果。
观点六：通过多年对众多酒企服务实践，酒企的营销系统主要由七大要素构成，七大要素既相互独立，又相互影响，这就是我们对整个酒水营销的理解。
一个企业发展的好，发展的不好，大家都讲了很多，但从我十几年从业的经验，总结归纳原因可能就这七点，很多企业之所以出了问题，可能也是在这七个方面出问题：有时候可能战略做的很好，就是方向很明确，我知道我的企业往哪个方向去走，每年做什么，但是他在产品端会有问题，有可能会在渠道端有问题，有可能会在品牌端有问题，也有可能在资源端有问题。我们通过这两年的思考，这就是我要跟很多企业去沟通的问题。
华策咨询跟其他咨询公司最大的不同就是我们是走中医路线。你跟我谈，李总你来到第一年帮我销量翻多少，我说不好意思老板这个事情我做不了。因为你的企业可能都几十年裹足不前，然后积下的这个病根很深，你让我一年的时间就解决掉，这不符合基本的逻辑。所以我们更多强调的是走中医路径，从根本上解决问题，去帮企业搭建一个营销系统。
因为人是靠不住的，但组织可以靠得住。单个人是靠不住的，因为现在人员的流动很快，但组织就能靠得住，系统也能靠得住，所以我们这几年一直在推，特别是最近这两年我们跟企业沟通最多的就是系统。我们给企业提供服务，帮助企业发展，最大的价值在哪里？就是帮助你构建一个可持续发展，可持续增长的营销系统，而不依赖于某一个具体的个体。
我经常讲，最完美的组织是什么？是1%的精英，99%的普通人，100%的标准化，这我在很多场合上讲过。如果你的企业都是精英，这个企业肯定搞不好，因为他瞧不上她，她也瞧不上他，都认为自己很厉害，所以你一定只需要1%的精英。而且好招，你招100%的精英，一定很难招，因为人才需求量很大。所以我跟很多企业老板沟通，我说你只需要1%的精英，他就是带头的就是领头羊。99%的普通人，不需要他有多高深的思想，他能不折不扣的给我贯彻下去，OK，这个人就是合格的，这个人就是我想要的。第3个是100%的标准化。怎么让这99%的普通人发挥作用，除了1%的领头羊之外，你还需要有系统，这就是我对酒水企业的整个营销系统的一个理解。
我们这两年包括未来的若干年，我们也会沿着这个方向去推进，帮助更多的企业来建立营销系统，来推动和保障企业实现可持续的增长和发展，而不是一时的昙花一现。所以我说存量竞争时代最终一定是系统营销致胜。
