在竞争白热化的当下，无论是新创企业还是市场的老手，传统低维度的竞争策略，让很多传统酒企、食品企业，，要打破这种低维度竞争带来的“内卷化”，对于企业来讲，只能选择更有效的策略、维度更高的“增长引擎”，才能实现不受“人为”影响的系统性增长、运营，让企业突破现状，实现新增长。

一、重新定义企业

从企业实践的角度来讲，任何企业的重生、突破都是企业家本人的重生、突破。因为瓶颈总是在瓶子的顶端，如果你想你的企业成为华为那样的伟大企业，那么你首先要有任正非的格局和情怀。

企业的重生之路，首先是企业家个人的觉悟、 重生。

市场是个好老师，一方面给你出各种各样的难题，一方面又能让你在解决这些问题的时候，快速成长。

所以当你觉得生意不好做了，企业运营出问题了。老产品的销售越来乏力，新产品用传统的老方法越来越无效等等，问题出现的时候，就到了从新审视自己企业的业务模式，是不是到了要转型或者升级的关口了。

高利润玩法的思考：

1、谁才是我们真正的用户？

2、企业有没有在细分领域或者区域市场成为领先者？

怎么做到的或者没有做到？

3、企业有没有给客户创造更多的价值？

4、企业有没有让客户感知到体验越来越好，越来越有面子？

5、企业有没有给客户在经营、管理上赋能了更有价值的持续输出？

6、企业有没有在核心受众圈层内，保持着品牌、产品比较高的话题热度？

7、企业有没有从行业生态角度，构建客户转换的壁垒？

如果以上没有，在思考下规模性方面有没有提升：

1、企业有没有让消费者觉得企业的产品是性价比最高的？

怎么做到的或者没有做到？

2、企业有没有让消费者觉得购买非常的方便、放心？

3、企业有没有让核心消费者的购买触点体验很好？

4、企业有没有在受众内，保持一定的品牌、产品的话题热度？

如果前面做的比较好，企业的利润一定不错。后边做的好的话，企业的销售规模应该还可以。

想做利润型企业还是规模性企业？想好了，就可以开始做了，而做事第一步是找到“增长的引擎”。

二、增长需要增长引擎

当下的商业世界越来越复杂，这就要求企业做决策、制定竞争策略的时候，要具备深刻的洞察力，具有化繁为简、见树又见林的系统化思维，才能不深陷在繁杂的的事务中。

无论是企业家还是企业的操盘手，又或者聘请的顾问、咨询公司等，最最核心的职能，就是找到驱动业务增长的根本引擎，因为根本的驱动引擎，就是通向经营收入的因果链。

例如，笔者所在的咨询行业，那个核心存量会成为驱动引擎，不同的咨询公司有不同的理解，有人说是：培训、演讲、文章、出书，也有人说是深刻的洞察力、自己的方法论，还有人说是名气，名气越大越好。笔者认为，做咨询一定要真的懂生意，懂生意才能懂企业，懂企业才能帮企业找到机会，为企业量身打造出适合自己的发展模式，用系统化模式驱动企业持续的增长、运营。

所以懂生意，方法才有效，有效的营销策略才能做成更多的成功案例，更多的成功案例才能有更好的声誉，更好的声誉又能吸引更多的优秀企业和我们天机星成为合作伙伴，这才能成为其中一个闭环。而另外一个闭环是咨询行业的独特特征，那就是特别的依赖人才，只有最优秀的人才才能在方案制定和执行方面发挥出重要的作用，也才能让项目真的落地，助力企业成长与成功，进而用更多成功案例吸引更多的客户，这又形成另外一个闭环。

                               

自己画了一个我们天机星咨询的增长飞轮，看着比较简单，但想做好，却不容易。因为要推动成功案例这个引擎，这个增长飞轮，必须要有所坚持和取舍。

1、一定要深刻的洞察力，真的懂这行的生意经，才能让方案真的有效，项目才能落地。

2、一定要先想着为客户创造价值，为客户省钱，为客户着想，客户才会为理解我们的努力和付出。

3、对于确实看不到希望的项目，要懂得取舍，不能什么项目都接，什么钱都赚。

4、人才、人才还是人才，优秀的项目经理会让项目进行的很顺利，结果也有保证，不靠谱的项目经理，不单单把事情搞砸，最重要的是影响我们围绕“更多成功案例”运转的飞轮。所以有时候，身边没有合适的项目经理，我们宁肯跟客户沟通把项目往后推一推，或者是以后再合作，又或者介绍给其他有合适人手的同行来做，因为我们要尽可能的保持很高的项目成功率。

三、怎么设计企业的增长引擎

可持续的增长不是由一系列“小聪明”推动的，而是经过系统设计的整体结果，包括涉及的核心要素、它们之间的相互关联和动态。

1、找出利益相关者

企业运作是一个系统，需要各方面资源，驱动企业成长的力量也来自关键利益相关方的互动与反馈。

例如，一家酒类企业要想通过产品的销售来增加企业的营收，就要找准合适的客户，通过精准的渠道，让目标客户知晓你的产品和服务，并策划一些活动促进客户的购买。

在这个过程中，涉及到的利益相关者包括：你的目标客户、渠道伙伴、直接或者间接的竞争对手等。

在利益相关者中，首先明确出谁是你最有价值的核心客户，对于这些核心客户的洞察越细致、到位，越容易赢得客户认可的概率越大。而如何完成与其他利益相关者的协作和利益分配，都直接关系着增长引擎能否顺利运转。

在这一阶段，既要全面思考，不遗漏重要的利益相关者，又要把握关键，不要过于陷入细枝末节。

2、定义对于利益相关者的价值

站在企业的角度，分别思考并列出自己对于各个利益相关者的价值，找出自己和竞争对手真正区别开来的竞争优势，也就是理解组织获得成功的关键，而这往往基于做的比别人更好的事情（差异化）或者将相同的事情做的更好，即结构成本更低（成本领先）。

例如，你经营了一家超市，核心利益者包括：顾客、供应商、员工等。那么对于顾客来讲核心价值是什么？是质量可靠、价格便于、货品种类丰富、还是服务热情。

对于员工的核心价值是什么？是工作有成就感，还是福利待遇好，又或者是工作环境好，发展空间大。

对于供应商的核心价值是什么？销售量大，货款结算及时等。

在本阶段，要识别出真正的独特要素，即公司独有的，且足以使公司与竞争对手产生明显差异的要素；无论是现有的，还是新加入的竞争对手都不可能或很难模仿的要素。在此基础上，还要识别企业为了实现这些竞争优势而进行的一系列活动及其潜在的能力。

3、发现价值之间的连接关系

各个利益者价值诉求之间，往往存在着直接或者间接的关联。

对于超市来说，顾客希望货品丰富（这与超市的定位和供应商有关）、服务热情（与员工有关）；供应商希望销量大（与顾客有关）、货款结算及时（与超市的经营有关）；员工希望工作环境好（与超市的经营有关）。三者之间存在着直接或间接的相互关联。

因此，如果能找到一种或若干措施，使得各核心利益相关者的价值都得到满足，而且相互促进，那么，你的“成长引擎”就呼之欲出了。

4、绘制“成长引擎”图

在确定了各利益相关者价值之间的连接之后，企业需要识别出推动组织当前与未来成功的驱动力，综合所有促成组织成功的主要因素，并使用因果回路图，勾勒出若干个“增强回路”，在这些相互连接的回路中，企业的竞争优势生成了组织能力（资源和知识），组织能力又被用于强化竞争优势，而这又生成了更多的资源，如此循环往复。这样的循环恰是持续的成功与成长的源泉。

在这个过程中，你需要依靠专业的指导，和团队进行深入的讨论，听取各方面的意见，审慎地分析，客观而精准地把握关键，识别出真正的竞争优势与组织核心能力，匹配上相关的策略，实现这些价值之间的相互促进，并完成闭环的反馈。

5、优化成长引擎

为了确认企业的“成长引擎”最优化的状态，需要在实践中就一些关键问题进行讨论并达成共识。之后，可能要按照管理团队的要求，进行数次迭代、优化。

也要从可仿效性、可迁移性、可侵蚀性三个方面对成长引擎的独特性进行分析。在大多数情况下，至此阶段时，需要对所得出的成长引擎进行简化和优化，尽可能削减要素数量，提炼要点。通常的简化方法包括：合并相关联的要素，或使用更高一个层级的概念来囊括若干个概念，即从更高的层次统观局势。

此外，可将“成长引擎”与SWOT分析中识别出的机会和威胁结合起来考虑，并将其与公司战略规划、商业模式设计、目标与关键成果（OKR）制订以及年度计划、预算等结合起来，促进战略的落地。

结语：面对着纷繁复杂且迅速变化的商业世界，不管经营多年，依然没有找到适合自己的发展模式的传统企业，还是胸怀梦想的创业者、企业主，而系统化的增长引擎是使企业的增长更清晰、明朗，也更容易成功。在创业成功率比较低的实践中，希望更多的创业者，能够借助“增长引擎”获得更好的发展，活出一个更好的自己，创造一个更美好的世界。