1992年，出现在朱新礼面前的，是一家负债累累的县办罐头厂，他用8年时间使它登上“果汁大王”的宝座。然而就在今年1月，这个曾创下港交所最大规模IPO纪录的“果汁大王”上市地位被取消，从此黯然告别资本市场。
（图片来自品牌官网）
当时，可口可乐正在发力非碳酸饮料市场，在全球范围内寻求优质并购目标。在中国市场，汇源果汁（以下简称汇源）一直占据100%果汁老大的地位，如果能够将其收入囊中，对于可口可乐来说，无疑是一桩好买卖。为此，可口可乐给汇源开出了“几乎无法拒绝的好条件”：一是196.47亿港元的收购天价；二是承诺并购后将保留汇源品牌。
消息一出，汇源股价飙升1.64倍，当天成交24.8亿港元，名列港股成交榜首。
汇源无法拒绝也不愿拒绝这样的好条件。朱新礼认为，企业并购是市场行为，“合算就去做，不合算就不去做”。可口可乐给出的价格，显然很合算。他引用了李嘉诚的一句话，“在未办这个企业之前，就要先想着怎么把这个企业卖掉。”
汇源创始人朱新礼（图源网络）
郎情妾意，两厢情愿。朱新礼认定这事儿已板上钉钉，开始将资金大笔投入到上游产业链的建设，大幅削减销售人员（据说砍掉了高达75%的销售团队和分销网络），汇源自身产品研发和市场运营接近停滞，只等可口可乐接手。
但显然外界并不这样认为。一时间，“伤害民族品牌”“可能构成垄断”等争论迭起。一项由近7万名网民参与的调查显示，82%的网民反对可口可乐收购汇源果汁。最终，2009年3月，在可口可乐与汇源已签约的半年后，商务部发布正式公告，否决了这次收购。原因是“可口可乐收购汇源果汁所形成的集中将对竞争产生不利影响”。
公告一出，朱新礼身家在两天内缩水60%，汇源果汁股价暴跌。
此时，汇源已经在上游果汁基地项目上投入了巨额资金和人员，收购猛一叫停，这些资金和人员必须马上回流到产品市场中，一方面需要重建销售渠道，另一方面，资源的专用性特征使大部分投资注定打了水漂，汇源一时面临着沉重的现金流危机。
Wind数据显示，2011~2016年，汇源果汁的扣非净利润均为负数，分别为：-2.3亿元、-3.18亿元、-4.79亿元、-5.75亿元、-5.53亿元、-2.08亿元。
2014年至2016年短短两年间，汇源果汁负债由65.35亿元攀升至99.95亿元，到2017年底，汇源果汁总负债已经达到114亿元，资产负债率为51.8%。
看起来的确是并购案的失败把汇源拖进了负债累累的泥潭。但事实真的如此吗？如果资金链的危机是企业破产的关键原因，那么品牌的价值何在？
我们需要进一步深挖汇源负债规模屡屡爬升的背后原因。
2009年，并购案被出乎意料地驳回。2011年汇源总营收虽然达到了38.26亿元，但撇除政府补贴，汇源仅赚3690万元。
朱新礼就算被打个措手不及，可终究是久经沙场、曾将县办罐头厂扭亏为盈的老将。他根据以往的成功经验，迅速做出了行动。
想当年，正是斥巨资拿下央视新闻联播5秒标版广告权，“有汇源才叫过年呐”这句响亮的口号为汇源打响了全国知名度。通过广告高举高打，拉动终端消费者需求，带动经销商积极性，汇源才有了在全国各地建厂的财力和底气。如今，汇源再次将翻身的希望寄托在打广告上。
2013年央视招标，汇源以3.3999亿元拿下第一标《星光大道（超级版）》的独家冠名权，同时，旗下主力产品100%果汁启用新代言人那英，签约郭德纲代言新品冰糖葫芦汁，赞助央视《直通春晚》、《2013春节联欢晚会》、《经济半小时》、《生财有道》等栏目，以期通过广告刺激终端需求，带动市场销售额的增长。
郭德纲代言冰糖葫芦汁（图源网络）
企业利润的可持续性取决于市场需求的持续性，市场需求是否可持续又取决于两个关键要素：市场需求的整体增长和新需求的挖掘与激发。前者可以通过降价、消费群拓展和区域拓展等“物理增长”方式达成，后者则需要通过研发新品、为产品开发新的场景用途等“化学增长”方式达成。
2012年上半年，100%果汁平均售价下降4.9%。但遗憾的是，销量并没有得到拉升，反而降低了5.9%，使100%果汁在以产品划分的销售占比由2011年的23.1%下降到2012年上半年的22.4%，销售额同比下降了10.5%。当消费需求无法由降价刺激，那么背后可能隐藏的问题是：消费者对该产品本身的需求已经增长乏力，产品进入衰退期。汇源的现金奶牛正在老去。
100%果汁成功之后，朱新礼从没有放弃开发出第二个现金奶牛的努力。在汇源的产品结构中，曾有多达700余个细分产品。遗憾的是，除了汇源占据了先发优势的100%果汁之外，其余产品一直没有取得理想的销售成绩。也就是说，汇源一直没有找到自己的第二个增长曲线。同时，过度的产品开发使汇源营销效率低下，投入巨大但回报有限，不利于利润提升。
在2012年中期报告中，汇源宣称将剔除销量较小的多个产品品类，“将资源集中于主要产品和主要品牌”，但仍然推出了葡萄和西红柿等口味产品“以丰富现有的产品组合”。
2017年，仅仅针对西北市场，汇源一口气推出5款新品：全新升级1L果肉多、320ml易拉罐金装芒果汁、新时代青年优选òU新柑、健康随身带330ml利乐钻100%果汁及主打高端市场的常温NFC100%果汁鲜果原汁。此外还有针对年轻目标人群、主攻年轻女性的萌果星球，以及针对高端市场、主打高品质水源、天然健康理念的乐碱天然苏打水等新品。
在汇源内部，拓宽产品线被称为“蓝海战略”。通过强力推出许多小众产品，使其在各自所属类别中占据一定的份额。就单品来说，市场份额报表极其好看，但真正的销售额却并不多，从整体来说，还拖累了汇源整个产品结构的利润提升以及降低了营销效率。
汇源希望通过开发面对新人群的新产品来实现，但在朱新礼的主导下，针对新人群的新品传播策略却屡屡翻车。
王宝强代言奇异王果饮料（图源网络）
比如奇异王果走的是健康时尚的路线，却选择了以憨厚勤勉为主要特征的“许三多”王宝强作为代言人（仅仅是因为朱新礼个人比较喜欢许三多这个角色），目标群体与代言人之间出现错位，奇异王果要传达的品牌形象与代言人形象不符。
再比如，重砸50亿元推出的全新碳酸饮料果汁果乐的主要消费群体为追求个性、时尚的青年消费者，却植入到以职场戏、商战戏、都市情感戏为主要卖点的电视剧《浮沉》之中，果汁果乐黄绿色的瓶子出现在中年演员张嘉译面前的桌上，让人看不懂它的目标消费群到底是怎样的画像。
电视剧《浮沉》中果汁果乐植入场景（图源网络）
或许，传播策略的屡屡跑偏不得不为新品增长乏力负责。
直到2016年，汇源才重新重视为王牌产品100%果汁拓展新的消费场景，并开启品牌年轻化战略。比如竞标papi酱贴片广告、举办校园歌手大赛、冠名《星厨集结号》等，在合作明星方面也选择了相对年轻一些的林更新，但100%果汁仍然难掩衰退之势。
2018年3月，因一笔与关联公司之间的违规借贷行为，汇源被停牌，市值暴跌，创始人41亿元资产被冻结。2019年2月，汇源果汁一个月内接连有6名高管辞职，当时汇源果汁的执行董事仅剩三人，分别为创始人朱新礼、朱圣琴、鞠新艳。2020年2月，朱新礼及其女儿朱圣琴宣布退出董事会。
现金奶牛垂垂老去，新生力量却仍是一盘散沙不成气候，汇源真的败在收购失败的现金流问题吗？显然不是，真正的问题在于明星产品的青黄不接，而新品屡屡夭折的背后是营销战略的失焦。
汇源是靠营销传播做起来的，成功经验是通过高覆盖的媒体平台，最火的年度偶像以及电视剧来传播品牌，而不是以消费者为导向，选择与目标消费者特征和需求更加契合的细分化营销策略。
正因为是高举高打拉动终端的营销打法，汇源一直都忽视了中间环节的管理。与娃哈哈的联销体系相反，汇源和经销商之间的合作并不愉快。
2001年统一鲜橙多年销售额超过10亿元大关之后，汇源迅速跟进，推出真鲜橙系列产品，在2003年曾一度超过统一鲜橙多，朱新礼立刻定下20亿元的单品销售额目标，一方面加大马力生产以摊薄成本，一方面压低售价以抢夺市场份额，结果由于与经销商之间缺乏沟通导致其准备不足，之前买进大量库存的经销商亏了个底儿掉。
在上市之前，汇源为了保证一个好看的销售额数字，提高了经销商进货价格，激起经销商群体的愤怒；在与统一鲜橙多的遭遇战中，为了抢夺市场份额，汇源未和经销商沟通便降低生产价格和销售价格，使之前以高价进货的经销商蒙受巨额损失；此外，也曾有经销商反映果汁过期之后，应该有的调货一直没有实现，由于汇源组织变动频繁，使直接管理经销商的人员在短时间内变了又变，没有具体的人负责与经销商之间的接洽与配合。
这种渠道关系，如果建立在产品好卖的基础上，不会显露出太大问题。但是一旦产品在终端走不动，经销商必然用脚投票。
在科特勒咨询内部，有一个经典的公式：
R（Research）：对市场的调研和洞察，它是对STP得以实施的前提；
STP：S（Segmentation，市场细分）、T（Targeting，目标选择）、P（Positioning，定位），是构成公司营销战略的核心三要素；
4Ps：即产品（Product）、价格（Price）、促销（Promotion）、渠道（Place）；
并收集C（Control，即控制、反馈），以改进下一轮目标市场中服务的4P。
在汇源的营销战略中，我们看不到市场调研和科学的市场细分，却看到了过度细分到不足以支撑业务增长的新品海洋、与新品定位无法匹配的渠道和传播策略、已经衰退却一再寄望于打针鸡血就复活的旧日明星产品、大手笔投入的陈旧传播方式、与经销商不断产生矛盾的渠道管理问题……每个问题都构成一个出血点，让这头庞大的骆驼逐渐失血、衰弱。
2021年6月1日，北京破产法庭发布公告称，为尽快推动北京汇源食品饮料有限公司（以下简称汇源）重整工作，最大限度地保护债权人、债务人和其他各方当事人的合法权益，临时管理人拟在汇源预重整期间向社会公开招募投资人。到这一天，汇源的创始人朱新礼，曾一手打造饮料帝国的掌门人，已黯然离场一年半的时间。
