思想文化、资源整合、产业优势、组织体系、公关关系、商业模式，是跨界战略构建的六大核驱，每个核驱，都对企业的发展有着根本性的战略支撑和驱动作用。
2019年，纽约时报、华尔街日报、Politico和洛杉矶时报等美国重要报纸都刊登了一则关于华为的广告，这则公开信形式的广告不仅提出希望美国公众能更好的了解华为，讲述了华为在全球范围内所做的贡献，重申了华为连接未联网人群，致力于消除全球数字鸿沟的愿景，有力的回击了美国提出的安全风险问题。当然，这仅是华为全球公关闪电战的一部分。其时，自华为创立以来接受媒体采访不超过10次的任正非，接受了包括CCTV、英国BBC和美国CBS在内的全球多家媒体采访。另外除了美国，华为还在新西兰各大媒体投放整版广告称“没有华为的5G，就像是没有新西兰的橄榄球运动”，对于视橄榄球为“国民运动”的新西兰而言，这一招公关行为可谓正中要害。
公共关系一词的首次出现是在1807年美国总统托马斯·杰斐逊的国会演说上。自公共关系诞生以来，由于认识角度的不同，人们对公共关系内涵的理解也各异。对企业来说，公共关系主要是企业为改善与社会公众的关系，促进公众对企业的认识、理解及支持，达到树立良好组织形象、促进商品销售目的等一系列公共活动，即当一个企业有意识地、自觉地采取措施去改善和维持自己的公共关系状态时，就是在从事公共关系活动。
作为企业核心驱动之一的公共关系，它主要有三大作用，首先它能帮助企业树立信誉，建立良好的企业形象。良好的形象和信誉是企业无形的财富，公共关系就是旨在通过长期工作树立企业良好的形象和声誉，以取得公众理解、支持、信任，以便于企业推广新品、建立“消费信心”、维护及吸引人才、寻找合作者，让政府和管理部门对企业产生信任感，以促进企业目标的达成；其次，它能为企业搜集信息，为企业决策提供科学保证。公共关系调查以社会环境、舆论环境、企业形象状态为主要内容，其目的是为了准确地了解企业的公关状态和企业在社会上的形象，了解舆论倾向和公众意见，使企业的决策更加精准、及时而有效。最后，它能协调纠纷，化解企业信任危机。随着生产社会化程度不断提高，任何企业都处于复杂的关系网络之中，而且这种关系处于动态的发展之中。由于企业与公众存在着具体利益的差别，因此难免会有与公众发生冲撞的时候，良好的公共关系能增加公众对企业的了解，通过公关手段可以将已经发生的信任危机所造成的组织信誉、形象损失降到最低限度，甚至因势利导，转变为一次企业正面形象宣传。
今天的企业公共关系构建，主要有两个导向：一个是主动的公关形象维护，另一个是被动的危机公关应对。
●主动的公关形象维护：是要构建一个有责任感的企业公众形象，要积极地理顺企业各种的对外关系。作为“公共关系”的五大重要关系维护，包括政府关系、媒体关系、员工关系，也包括客户关系和更广义的社会大众关系。在政府关系方面，微软就曾经做出过正面示例，微软中国联手教育部推动中国基础教育信息化进程，在帮助中国基础教育的同时，还为微软无形中培养了未来的潜在客户；另外，微软中国在国内各个主要城市成立了技术中心，并以各种方式与地方领导加强联系，为后来在一些地方的政府采购中赢得了先机。中国凉茶第一品牌曾经的一个亿捐款，云南白药持续性的公益活动捐助，都为其在社会大众中树立了一个有责任感的企业和品牌形象，也促进了企业产品的持续性市场增长。
科技的进步带来了公共关系工具的优化与升级，同时也拓宽了新的公共关系渠道，例如新兴的社群公关，就是一种主要面向客户与大众的公关形式。说到社群公关就不能不提小米，在起步之初聚焦目标人群喜欢的平台开展活动，对用户反馈的问题进行及时的跟进与调整，从领导到员工都是客服，利用微博、论坛等持续与粉丝对话。如在做论坛口碑初期，不仅小米的每个工程师需每天回复150个帖子，就连雷军每天都会抽出一小时回复微博上的评论，真正让用户感受到小米与他们一样是为“发烧而生”，正是通过持续的社群公关才让小米聚集了数量达千万级的米粉。在2019年的小米米粉节上，智能AIoT设备销量超70.3万台，大家电销量超22.3万台，全天实现19.3亿元的销售。
2020年全民抗疫期间的一个典型企业公关案例，是钟南山院士点赞京东物流。
2020年1月31日晚间，京东物流接到钟南山团队的工作人员电话，称有100台制氧机急需运抵武汉汉口医院，这些医疗物资对武汉汉口医院病区病人的生命安全至关重要！紧接着在 2月2日上午，一辆载有100台制氧机的京东物流车，顺利运抵武汉汉口医院。得知救援物资送达后钟南山院士非常高兴，并写下了“感谢京东心系医疗救助一线，以最快的速度将急需医疗物资送达武汉！”
2020年1月，京东宣布向武汉市捐赠100万只医用口罩及6万件医疗物资，相应的物资运输由京东物流来承担，至1月28日京东所捐赠物资全部到位。
作为中华慈善总会此次迎战新冠肺炎的首家互联网合作伙伴，京东快速推动项目筹备。京东零售、京东数科、京东物流多部门联动，第一时间上线募捐通道。募捐所得款项将用于采购医用外科口罩、防护服、防冲击眼罩、防护面罩、手术衣、护目镜等医疗物资，并快速送达医疗一线。与此同时，京东健康还开展了免费在线咨询和心理疏导服务，为防范狙击新型肺炎尽一份力。全国各地区出现咳嗽、发热、乏力等症状的市民，打开京东APP搜索“公益”进入“武汉加油”捐赠页面，点击“新型冠状病毒肺炎免费咨询医生”，即可进入免费在线咨询专区，寻求医生的专业建议；同时，京东健康也为寻求心理帮助的朋友们，特别是一线医务人员，提供了免费的心理疏导热线服务。
企业公共关系的另一个方面是被动的危机公关应对：一次糟糕的危机公关足以让一个企业丢掉半条命。2016年三星Galaxy note7爆炸事件中，一系列糟糕的公关策略和不够及时的善后服务，最终变成了三星的灾难。有数据显示，对于爆炸门三星将承担的直接经济损失将超过200亿元，这还不包括品牌伤害所带来的其他经济损失。 2019年上演的奔驰女维权事件，不仅造成了公众对奔驰车安全性的质疑，同时还使奔驰受到了政府监管部门的约谈，滞后的公关使奔驰的品牌形象严重受损。
当然，被动公关也有非常经典的正面案例。曾经，克莱斯勒遭遇了公司史上最严重的巨额亏损，面对处于破产边缘的克莱斯勒，用户意向购买率从30%瞬间跌到了13%。值此危机时刻，克莱斯勒先是刊登一系列广告，说明如果克莱斯勒倒闭，整个国家失业率将上升5％，一年国家就得为失业保险和福利开支27亿美元，使公众认识到克莱斯勒若倒闭会对其自身的利益产生影响。随后企业重新与经销商之间确立了更紧密的关系，并由分布于全国的经销商们去游说议员，改变了政府对克莱斯勒的策略并贷款给它。作为总裁的李·艾柯卡还把自己的薪水降低为每年1美元，这一举动不仅在底特律成为了大新闻，还展示了其对公司未来的信心，在公司内部形成了凝聚力。最终，在一系列的公关助力下，克莱斯勒打了一个漂亮的翻身仗。
无论是主动的公关形象维护，还是被动的危机公关应对，企业公共关系的核心驱动作用无可置疑。企业公共关系管理要注重长期性，要成为一种战略新常态：不能把公共关系人员当作“救火队”，而应把他们当作企业的“常备军”。
彼得·德鲁克说，今天企业的竞争已经不是产品的竞争，而是商业模式之间的竞争。
商业模式之所以重要，是因为它决定了企业通过什么途径或方式来赚钱。当然，这并不代表商业模式就简单的代指盈利模式，它至少包含了四个方面：产品模式、用户模式、推广模式，最后才是盈利模式。简而言之，商业模式是你能提供一个什么样的产品，给什么样的用户创造什么样的价值，在创造用户价值的过程中，用什么样的方法获得商业价值。
利乐作为一家生产销售包装材料、饮料加工设备和灌装设备的公司，坐拥了中国常温奶包装市场的半壁江山，被誉为中国常温奶行业最大的隐形赢家。伊利、蒙牛、光明、娃哈哈、旺旺等乳业和饮料业龙头都是它的客户。利乐的成功是一种商业模式的成功，它在最初进入中国时面向资金、技术匮乏的乳饮企业，创新性的提出了支付20%设备款就可使用价值几百甚至上千万罐装设备的付款模式，而此后4年只要每年订购一定量的利乐包装材料，就能免交剩余80%设备款。这种模式相当于利乐免费提供枪支，但弹药必须从利乐购买。为了让这个生意能长久的做下去，利乐通过“条形码灌装机”的专利，让其他品牌的“包装材料”无法在利乐的设备上使用，迫使合作企业只能继续购买它的包材持续为它赚钱。作为利乐的合作企业，伊利公司曾在财报中提及，其包装成本占到总成本的40%。当然利乐商业模式的厉害之处还远不止于此，为了让乳业企业更快更好的发展，它不仅开发了自动化管理系统软件，帮助乳业企业实现产品的追溯。同时还向客户提供从市场调研、市场分析、工艺设计、渠道网络建设以及市场推广方案等全过程的服务，此举不仅能与客户实现双赢，也让利乐与客户之间的关系更紧密，增加了客户粘性。回到前面提到的产品模式、用户模式、推广模式与盈利模式上来，我们可以看到，利乐在产品上采用罐装设备+包材的捆绑销售模式，它不仅为用户解决了产品包装还提供了产品销售与追溯等一系列增值服务，帮助客户快速成长，在这个过程中它也通过销售包装材料持续赚取利润。
最近几年，商业模式创新风起云涌，任何新的商业路径都与商业模式的变革和进化有关。在互联网发展初期，在免费策略助攻下，360击败了瑞星，QQ打败MSN，淘宝赢了易趣，这些都是免费模式的胜利。互联网产品大多用免费模式尽力争取用户、锁定用户，以此来获得流量。因为，流量意味着体量，体量意味着分量。到今天的移动互联网时代，商业模式也在不断创新，红极一时的共享经济、农村电商、社区服务等，都是基于革命性的技术创新，以此极大地驱动商业模式创新。曾经，小米在公众中的印象是一家“手机公司”，但是其近年来的布局打破了这一固有印象。在智能化的新品研发上，小米没有采取传统的企业自开发模式，而是投资、培育和服务产品创新能力强的创业工程师，以投资参股的方式进行智能生态的布局，迅速构建起了一个产业生态硬件平台。硬件、互联网和新零售组成了小米的“铁人三项”商业模式。“铁人三项”模式中，互联网板块由2亿多的云用户和38个日活千万的APP等构成，为小米提供了流量导入与留存；新零售板块中线上拥有小米商城、小米有品等电商平台，线下则已开出了超500家小米之家门店，打通了消费者购买的渠道。雷军曾在某次演讲中表示，中国商业核心问题是商业效率低下，而小米的硬件+新零售剔除了层层分销提高了效率，也支撑起小米的高品质、低价格，助力小米成为中国的独角兽公司。
商业模式不是一成不变的，它需要在运作的过程中不断完善、进化迭代、微创新。世界上没有完美的商业模式，只有最适应环境的模式。只有适应外部社会环境，适应不断变化的竞争对手，适应变化的供应链环境及企业内部结构调整的商业模式，才能更好的引领企业实现持续发展。
