“人们塑造组织，而组织成型后就换为组织塑造我们了。”英国首相丘吉尔的名言，就是对于文化的经典概括，对于企业而言文化的建设是一个系统性的工程，是与企业一同在不断生长的。马云也曾说：“真正希望变成十年以后依旧能够生存、成长和健康发展的企业，要从组织思考、人才思考和文化思考上面，彻底的改变自己。”文化体系赋新着重于企业战略经营文化赋新、企业制度管理文化赋新、企业团队创新文化赋新。

01 

企业战略经营文化赋新：让大象起舞

创立于1892年的通用电气，通过对企业文化体系的全面升级，由一个历史悠久的工业帝国转变的充满朝气与活力，在成为全球第一大公司的同时，连续数年被世界著名财经日报英国《金融时报》评为“世界最受尊敬的公司”。IBM也是通过打破企业旧有文化体系，建立起新的IBM文化，才有了后来的大象跳舞。企业能在文化赋新后实现飞跃，得益于其文化变革是有根基的，它们都是以企业经营战略的变革为基础。

战略经营文化是企业生产经营活动中最核心的层面，它由企业经营理念、企业使命、企业价值观等共同构成，体现着一个企业独特的、鲜明的经营思想和个性风格，反映着企业的信念和追求，是企业群体意识的体现。它能增强企业的凝聚力和在市场上的竞争力，是企业生存和发展的根本战略精神内核。如上面提到的通用电气，经过文化赋新后不仅将价值观体现在公司的手册里，它还被写在一张“通用电气价值观卡”的卡片上，所有员工都必须随身携带。卡片上的内容为：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化。正是在这种价值观的指引下，通用电气才能勇于主动出击，不断变革尝试新事物，才能在风云诡变的市场中保持领先性。

企业在不同的阶段，往往会面临不同的挑战。企业经营战略必须随市场竞争环境及自身条件的改变而不断进行调整，每一次大的战略变革都会对企业产生很大的影响，此时就需要有更适合新战略的企业文化做支持。因此，很多传统企业在面临向互联网转型时都曾发出过“文化再造”的呐喊，例如苏宁从传统线下门店通过互联网+，实现了线上线下跨界，开启了智慧零售的战略发展之路。此时，其根据战略需要对公司的文化理念也做了重新梳理和调整，有一部分也被替换掉。苏宁文化重塑的要点便是：引领产业生态，共创品质生活，这是苏宁成为产业互联网企业之后所提出来的企业新使命。由于苏宁现在赋新为“一体两翼”O2O模式，形成“三云四端”的一套新商业模式，其经营理念也由过去的“整合社会资源，合作共赢；满足顾客需要，至真至诚”改变为“输出能力，链接资源；构筑平台，合作共赢”。

02

企业制度管理文化赋新：小微组织和企业扁平化革命

管理制度是实现企业目标的有力措施和手段，企业组织机构和管理是制度文化的具体体现。企业的运转是要求有制度作为保障与支撑的，企业制度文化作为一种动态形式存在的文化，需要根据企业的跨界方向来进行调整。在企业制度文化建设中，要以完善的经营管理制度，构建更高效的组织架构，使各项工作衔接紧密，保证企业目标顺利实现。

从过去到现在，许多大企业通常会开展几项主要业务，这种高度一体化的组织文化由于较单一，不但容易面临非传统竞争对手的冲击，而且不易找到新发展机会。作为世界500强，年营业额350亿美元的全球性电器生产企业，为了建立全球首个真正的互联网时代企业，海尔开始进行组织变革，海尔将公司分为4000多个小微公司，其中多半有10到15名员工。海尔的小微组织可以自行组建和调整，基本没有统一的指示，但共用一套目标设定、内部契约及跨部门协作机制。在海尔，小微组织在三个方面拥有自主权：首先在战略上，小微组织可以自主决定追求怎样的机会、安排工作重点、建立内外部合作关系；在人员上，拥有自主招聘、调整人员及其职责、界定工作的权利；在分配权上，可以自主设置薪资和奖金。经过组织管理的赋新，海尔构建了以人单合一模式为核心的生态型组织形式。张瑞敏曾说过：“我们希望鼓励员工成为创业者，因为人不是实现目的的手段，人自身就是目的。我们的目标是，让每个人成为自己的CEO，帮助每个人了解自己的潜力。”

互联网短、平、快的特征，加速了商业社会必需的信息流、资金流、物流的流通。在用户需求快速变化下，传统金字塔式组织结构已显得笨重而缺乏灵活性，难以满足新形势下企业持续发展的需要。企业若要适应多变的市场，就要对组织结构进行变革，让每个部门小巧且灵活，使组织结构趋于扁平化。扁平化组织具有明显的竞争优势，通过减少管理层次，增加管理幅度，密切上下级关系，企业的信息资源能被充分有效地利用，从而运行成本降低，运行效率提高。花旗银行实行矩阵化结构管理模式，就达到了集权与分权的有效结合。

03 

企业团队创新文化赋新：激活企业“团商”

一份调查全球高管的数据表示，94％的人认为创新对于他们的组织来说是非常重要的，但只有14％的人表示，他们的组织善于创新。企业发展目标的实现，离不开员工之间的相互协作。只有拥有团队精神的企业才能不断创造新业绩，在激烈的市场竞争中立于不败之地。企业文化建设的重要任务，就是为企业的团队文化中注入创新的精神。

麻省理工学院(MIT)媒体实验室人类动力小组曾做过一个主要研究课题：什么样的团队工作方式最有创新力。MIT的研究人员发现，原来一个团队创新和解决问题的能力，也可以通过一个标准的测试题库测试出来，得出的数值就是“团商”。想要在头脑风暴时提高“团商”，可以尝试让团队中的每个人都能获得发言时间，以真正提高会议效率和团商。同时，研究还发现打造创新团队的秘密武器是真正面对面的交流，尽量减少邮件等的沟通。此前，中国美国商会前高级公关经理乌兰图雅也曾写过一篇《参透email玄机和陷阱：公司政治与组织生态》，并在其中提到了电子邮件交流的4大弊端。当然，团队绝对不是许多个人能力的总和，而是相互协作的成果。

你知道创新力最强，平均每天有最多新产品问世的是哪家公司？答案是3M公司。作为全球性的多元化跨界的科技企业，创新已经成为3M的一种文化，而为了鼓励团队创新，3M不仅专门设立了“金靴奖”，以奖励每年做出技术创新贡献的团队。而且，早在1951年就创立了由科学家、工程师和技术师组成的3M技术论坛，为3M科技创新及交流起到了非常大的推动作用。创新文化同样是支撑西门子这个百年品牌屹立不倒的关键因素，它不仅有在研究和创新领域的明星刊物《未来之窗》杂志，还将其升级为网站以展示在中国的工业、能源、医疗、基础建设与城市领域的创新实践。同时，它还设立了西门子“创新日”，活动当天超过六成员工的创新应用得到肯定，其中有25个项目获得总数高达1800万欧元的资金支持。

最后，我们也可以解读下谷歌文化的三个密码

谷歌日本前总裁辻野晃一郎在他的新书《谷歌的断舍离》中分享了谷歌企业文化，在此引述三点：

第一点：创新源于交流

谷歌前董事长埃里克·施密特的经典语录中有这么一句话：“创新并非源于早晨醒来之时的灵光一现，而是产生在平时跟别人的交流过程之中。”而产品总负责人乔纳森·罗森伯格亦曾在产品经理的全体会议上强调：“总之要交流、交流、再交流，世上没有交流过度这一说。”实际上，谷歌公司之所以能不断创造新的价值，最重要的原因是非常重视交流。

第二点：互助发挥特长

在谷歌公司有一种互帮互助的文化，即大家通过发挥自己的长处互相帮助，以此来提高各项产品的质量。这应该也算一种“汇集群众智慧”的互联网模式的工作方式。云端服务的环境特别适合这种即时互助的工作模式。谷歌公司通过使用自己创建的谷歌日历、Gmail邮箱、谷歌驱动等，形成了全体员工互助的非常高效的工作模式。

第三点：平面共享模式

“只有一部分人掌握信息，不让其他人知道”，以垄断信息来确保自己的优越性，这种陈旧思维方式及行为模式已经不适用于当今这个网络社会了。

实时而广泛地共享信息能够提升工作效率。在谷歌，每个员工通过把握项目整体的方向，明确自己在整体中所起的作用，能更好地完成工作；同时，成员之间也能相互了解彼此正在进行的工作，以方便大家从不同的立场和角度出发，及时给出恰当的建议或帮助。这种完全的信息共享，实现了平面式（无上下级差异）的组织模式。