01

落地纠偏需对跨界战略的推进进行评估

自2017年，雷诺提出为期6年的“推动未来——Drive the Future”发展战略以来，市场已经发生了变化。中国汽车市场的销量下滑、欧洲排放新规的不确定性以及英国退欧等都给雷诺带来了一定的压力。雷诺临时首席执行官科罗蒂尔德·德尔博斯表示：“我们必须问自己一个问题……我们还能保持同样的战略吗？我认为不行，因为市场在变化，我们必须适应。”为此，2019年11月雷诺集团开始为期数月的战略评估。经过一系列的战略洞察，2020年4月，雷诺集团针对中国市场发布了以两大支柱业务——电动汽车和轻型商用车为主的全新战略。

从整体上看，跨界战略评估是一个持续的过程，贯穿于整个跨界战略执行。作为战略管理中非常重要的一环，经营者首先要建立战略评价标准。这是制订、实施战略管理的目标和依据，没有战略评价标准的约束，战略管理就没有了立足的根基。战略评估以跨界战略实施过程及其结果为核心，通过对影响并反映跨界战略管理的各要素进行总结和分析，判断跨界战略是否能够实现预期目标。被《经济学人》评为“当今25位对管理理念和公司行为最具世界影响力的思想家之一”的理查德·鲁梅尔特，作为《好战略，坏战略》的作者曾提出可用于企业战略评价的标准：一致性、协调性、卓越性和可行性。根据跨界战略属性与需求，结合鲁梅尔特的标准，可从以下三方面来对跨界战略进行评估：

首先，关于跨界战略实用性的评判，主要围绕跨界战略是否发挥了企业的优势、克服了劣势，是否利用了机会、削弱了威胁，是否有助于企业实现目标来展开；

其次，关于跨界战略可接受性的评判，企业的跨界战略是否被利益相关者所接受，如企业的合作伙伴、供应商、经销商、消费者等；

第三，关于跨界战略卓越性的评判，跨界战略是否帮助企业在新跨界的领域内创造了竞争优势。这种优势的塑造通常来自以下三个方面，企业在行业中的领导性地位、独特或稀有的生产资源、独特或领先的研发生产技术。 

我们可以通过以下三个战略问题，来解读战略评估

哈佛商学院教授罗伯特·西蒙斯曾在《七个战略问题》中，详评了7个战略中的关键问题，我们节选了3个与战略评估息息相关的问题来与诸位一起分享。

第一个战略问题：谁是企业的主要客户？

主要客户的选择关乎公司成败。道理很简单：确定主要客户后，企业要调动一切可利用资源来满足和超越客户需求。把尽可能多的资源用于主要客户，意味着企业必须尽可能减少用于其他方面的资源，其中包括所有外部利益相关者和公司内部不为主要客户创造价值的所有部门。

第二个战略问题：明确企业应该追踪哪些关键业绩指标？

一些企业错误地认为指标越多，考评体系就越完善，于是确定了三四十个甚至更多的指标。在信息技术高速发展的今天，企业能收集到的数据越来越多，但高效的管理者只会选择监控少数几个指标，也就是那些可能导致战略失败的关键指标。

同时，管理人员的注意力是企业最稀缺的资源。指标的增加会导致机会成本，使花在真正重要的事情上的时间减少。

第三个战略问题：如何划定战略边界？

每个战略都面临着一种风险：个人行为可能导致整个企业的路线发生偏离。想要控制这种风险，就要告诉员工不能做什么。当今企业越来越需要创新，面对富有创造性员工，企业应给予其发挥创造性的自由——不过要在既定的范围内。史蒂夫·乔布斯曾表示“人们认为聚焦的意思就是对自己要全力去做的东西说‘是’。其实根本不是那么回事。它的意思是要对成百上千个好主意说‘不’。”

明确划定边界还能避免组织走上漫无章法的增长之路，从而降低浪费和风险。

02

考察跨界战略推进的完成度，

进行战略差距分析

经过战略评估，企业还需就评估结果综合的进行差距分析。若发现战略差距，需进一步分析造成差距的原因并制定措施以减少或消除差距。进行战略差距分析，可以从外部环境入手，选择宏观环境、行业环境、行业竞争对手等分析与企业既定跨界战略的差距，也需要从内部环境出发，分析企业能力、业绩等和企业战略的差距。

跨界战略差距分析方向比较多元化，我们可以选取非常重要的“绩效差距”和“机会差距”作为分析重点。这两个“差距分析”，一个重点解决企业当下问题，一个旨在解决企业未来发展的问题。在跨界战略中，企业可以通过战略远景、战略目标、业务绩效等来确定和衡量“绩效差距”，这一差距的出现意味着企业当前在产品布局、资源分配、经营机制等方面出现问题，需要通过调整以适应市场的竞争。而“机会差距”是指在既定跨界战略上错过的，可以完成更大战略目标的市场增长机会。造成机会差距的原因主要有两方面，一是公司高层领导缺乏市场敏感度，没能洞察市场前景；二是公司自身实力的问题，如在资源方面的研发、人才、资金等的差距，致使错过市场机会。

一旦企业开始进行战略差距分析，不仅可以发现在战略落地执行方面的不足和缺陷，或者说战略完成度，也能促使企业为了完成更高的目标，而去开发新市场、发现新机会。跨界战略差距分析的过程中，可以激发企业内部对实现目标的渴望，促使组织建立起使命感和紧迫感。而这是一个组织进行变革、引领变革的最基础条件。因此，华为、IBM等领先企业常将战略和变革并在一起讨论。用战略差距分析引领变革，需要在界定差距、分析差距的过程中深挖背后的根源，以便能制定详细的解决方案。

03

战略微调与持续优化，

实现跨界战略的动态闭环

松下（中国）前总裁木元哲认为，企业不要因为花费了大功夫去制定战略，就坚定不移地执行既定的战略。战略是基于对现状的判断，对未来做出的假设。所以，战略并不是一定要等到万事俱备了才可以去做的，它是可以在执行的过程中进行动态调整的。

传统的战略规划是以假定企业可以通过科学的工具和方法来预测任何业务为前提。在当今社会，企业需面对的是复杂而不确定的环境，虽然不同维度的不确定性对企业战略的影响各不相同，但这会使战略规划的可预见性大打折扣。在《闭环式管理：从战略到运营》一文中首次提出了“闭环式管理”的概念，提倡公司建立一个闭环式的管理体系，将战略和运营更紧密地结合起来，以此来不断适应环境变化，减少不确定性风险。这个循环往复的闭环系统由五个阶段组成，分别是制定战略、将战略转化为员工目标、规划运营公司战略、监督战略并进行评估、检验和调整战略，随后经过调整的战略又将进入新一轮的系统循环之中。

同样的，跨界战略也是一个动态的闭环。因此，企业在进行战略微调与优化时，也应遵守动态性的原则。战略的动态性优化调整主要有两个关键词。经济学家熊彼特认为创新就是企业的生命之源。所谓，没有“创新”就没有战略，“动态优化”的第一个关键词就是“创新”。涵盖了产品结构创新优化、业务创新优化、管理制度的创新优化等，同时在这一过程中，企业还可以根据战略需要引进新资金、新技术等。“动态优化”的第二个关键词就是“取舍”，如舍弃不能满足企业发展需求的资源、管理制度、不再受欢迎的旧产品等。同时，还要对既定战略中新提出的如经营理念或产品等进行取舍，看其是否达到企业的利润标准，是否对企业的长远发展有益等，对于不符合要求的需进行微调或舍弃

04

企业战略推进需要追踪决策

战略微调与优化是一种特殊的决策，是对企业过去决策的追踪。这种追踪决策是与“初始决策”相对，它是基于客观情况下，对原有战略的“扬弃”。企业追踪决策的正确性，受到企业核心能力、企业家的行为以及企业文化等因素的影响。

不同于决策在执行过程中的补充及修正，追踪决策实质上则是对原有问题重新进行一次决策。即根据对原决策过程的再次分析，促使原决策中不符合当前环境需求的方面转向正确的一种决策。追踪决策有两个特征，一是非“零”起点：企业所面临的对象与条件，已经不是处于初始状态(零起点)，而是按既定战略已经实施了一段时间。在这种状态下，企业不仅要慎之又慎，还必须抓紧时间进行决策，任何拖延都会加大风险。因此追踪决策必须集中优势兵力打歼灭战，经营者应在集思广益后果断作出决策。第二个特征是双重优化：追踪决策只有比原决策更加完善和圆满，同时选择的调整方案也必须是所有新提出方案中最优秀的，如此才能体现战略优化的意义所在。