一、什么是管理杠杆率

管理杠杆率既然是杠杆，就说明一定是一件事对另一些事情有推动作用。格鲁夫提出的存在杠杆率的事项具体包括以下几类：当一个经理人可以同时影响很多人时；当一个经理人的简单动作或者简短的话，可以对其他人产生深远影响时；当一个经理人提供的技术、知识、或信息，会对一群人的工作造成的影响时。

总体来说，杠杆率的高低与影响的人数、对人影响的深远度、对于组织未来的影响、专业技术信息知识的影响这几个方面相关。

杠杆率的概念除了衡量组织内部的管理，还可以进一步的延伸。对外可以延伸至业务发展层面，向下延伸至个人发展层面。在公司业务发展中各类事项的杠杆率也各不相同。

二、如何提升组织产出

杠杆率只是手段，组织的产出才是目的。如果一个组织以苦劳代替功劳，就容易陷入看似高投入，实则低产出的怪圈里。

组织中管理人员的产出可以拆分为杠杆率与事件乘积的加和，因此管理人员的产出的提高要从提升杠杆率、缩短事件本身的完成的时间，以及优化工作组合三方面入手。

图1：组织产出的公式

其中，优化工作组合，是指摒弃低杠杆率的事情，以高杠杆率的事务取代之；缩短事件的时间，也就是提升活动本身效率，主要涉及到时间管理，这方面的技巧非常多，这里不做详述。们重点聊一聊杠杆率。

三、“杠杆率”在企业中的运用

首先，以“杠杆率”作为评价组织活动重要性的维度之一。组织的目标很多，管理者的任务很重，虽然“紧急和重要”是常用和有效的方式，紧急的事情由于时限的存在而一目了然，但重要的事情，则由于缺乏量化维度和时限性，很容易悄无声息被搁置。例如学习培训体系建设，这件事情重要性众所周知，但比起当下业绩压力，就很容易被无视。这类对于组织长远发展具有重大意义的事的杠杆率都非常高，同时容易由于对当下的影响微弱而被忽视，因此需要用杠杆率这个标签把他们识别出来，记到“要事优先”的小本本上。

第二，识别杠杆率高的事情。有了杠杆率这个标签，还要贴对地方。这就要回到杠杆率的评价维度，主要包括对于其他事务助力的大小、影响的人数多少、影响的时效性、与公司战略发展的相关度等。

图2：管理“杠杆率”评价模型

对于组织的业务发展来说，杠杆率也可以做作为辅助决策的一个维度。杠杆率最高的事情，莫过于启动业务增长飞轮的原始动力，像亚马逊以用户体验作为支点撬动了增长飞轮。再比如平台公司是要补贴用户还是补贴商家？若用杠杆率来衡量，就会发现用户增长是个根本的撬动力，用户多了，商家自然会聚集。如果商品要请网红带货，是请顶级头部流量的网红，还是请多个腰部流量的网红呢？这种情况下杠杆率也可以帮上忙。假设请一个头部网红的成本是50万，他能够带来的流量是5000万人，请一个腰部网红只需要10万，他能够带来的流量是2000万人，那么与其请一位头部网红，不如多请几位腰部网红。

对于组织管理来说，长期竞争力打造、制度体系建设、人才体系建设，以及企业文化的塑造这些都是杠杆率很高的事项，但在业绩压力面前，又往往极易被忽视。这也是很多民营企业一直依赖头人或业务能手的个人能力，组织建设迟迟跟不上，出现人才断层或者人才空心化现象的原因。管理者忽略了高杠杆率的事项，一直被紧但杠杆率不怎么高的事项所包围，正是妨碍组织长续发展的重要原因之一。

第三，提防负杠杆率事件。对于业务发展来说，负杠杆率最大的事件莫过于启动了组织负向的增强回路。比如以牺牲长期发展为代价，来获取短期业绩增长，像某知名品牌为了快速增长，放开品牌授权但品控完全跟不上，虽然短期增长迅速，但从长期来看，实际上是损伤了公司的品牌信誉这一核心竞争力。为获取用户而超出能力而过度承诺，虽然短期会获取业绩，但可能会损伤企业信誉乃至于成员的积极性，为后续发展埋下隐患。再比如为了降低成本而缩减研发开支，导致产品创新不足，降低业务增速，研发开支进一步缩小，这样就进入一个负向增强的循环。这些都是典型的负杠杆率的行为，组织要尽量去避免。

四是，注意杠杆率应用的时机和时效性。时机不对，杠杆率会降低乃至变成负的。例如上市，杠杆率非常高，时机的选择就非常重要。当年的互联网的先驱企业亚信，引入风投之后取得了快速发展，但创始人和风投在上市的问题上产生分歧。创始人认为亚信还没有准备好，但在投资人的强力催促下还是上市了。上市后，为了保证每个季度的财务报表很好看，亚信不得不牺牲长远战略，以保证短期业绩，把马拉松跑成百米冲刺，陷入了股价决定战略的怪圈，最后变成了一家平庸的公司。再比如公司产品赶上了政策补贴红利，趁机占领市场，这本身也是高杠杆率的事情。但如果躺在政策红利上，不去打磨产品升级商业模式，培养用户的付费习惯，政策这个杠杆率就会变成负的，伤害产品力。补贴一停止，企业的发展就会遭遇到困境。

内部管理上的杠杆率同样要看时效性。同样一件事，事先准备的杠杆率就远高于亡羊补牢；趁热打铁要远高于冷后重燃；及时反馈要优于秋后算账。激励考核是高杠杆率的事项，但如果缺乏时效性，员工就很难把奖惩结果跟自己的行为和目标联系起来。

总结

不管是作为组织头人也好，中层管理也好，员工也好，永远要记得关注产出，运用管理杠杆率这一工具，以跳出“高投入，低产出；有苦劳，没功劳；看短期，忘长期”的怪圈。

作者：边雨竹（和君高级咨询师）