近日，《大道至简——德国零售巨头ALDI管理法》出版了！这本书介绍了德国零售巨头ALDI折扣店的管理思想和经营实践。
下文是联商网董事长庞小伟先生撰写的《译者序》，分享了ALDI这家全球硬折扣店连锁巨头的经营思路，也揭开了这家企业背后两位隐世独立的创始人的传奇故事。
在联商网创办期间，我深入研究世界各地的零售巨头，其中德国ALDI对我影响最大。
我从2002年开始研究ALDI，尽量收集他们的相关材料，还与本书作者迪特尔·布兰德斯建立了联系。
ALDI是一家德国的超市连锁零售商，主营业态是硬折扣店，创始人是两兄弟。ALDI 的门店非常小，通常几百平米，单品数量非常有限，从早期的几百个到现在大约1800个。相比之下，沃尔玛推崇一站购足，单品可能超过15万个。
2009年度福布斯全球富豪榜上，排名第一的比尔盖茨个人财富达400 亿美金，ALDI两兄弟都进入前十位，两兄弟财富合计超过了比尔盖茨。尽管凭借小小门店创造出惊人财富，ALDI却非常低调。公司严格规定，无论最高层还是最底层，公司禁止任何人接受媒体采访。所以，如果你去网上搜索两兄弟的照片，结果一定屈指可数。福布斯杂志当年想要偷偷给他们拍照，在德国待了两个月，最终一无所获。
ALDI模式独具一格，让我体会到企业经营管理的真正本质，甚至对我的人生也产生了巨大影响。
01
物美价廉
整个商业的本质价值所在就是物美价廉。物美是指质地优良，价廉就是价格便宜。两者统一起来就是商品价值，而价值公式的分子是质量，分母是价格。如果质量越好、价格越低，性价比一定越高，这几乎是所有人都认同的朴素常识。
零售商常常忘记这个分子，即质量的定义，而只关注价格。我们热衷于价格竞争，特别在自有品牌经营过程中，不经意间就会放弃这个至关重要的原则——质量原则。自有品牌只关心价格，价格便宜就是王道，为了价格忽视质量其实大错特错!
首先要有好的质量，在这个前提下，才能追求价格。ALDI就是这么做的，旗下500个单品的质量，与德国市场的品牌产品不相上下，甚至更优。德国市场商品质量检验非常严格，第三方独立的质量检测表明ALDI的商品比品牌产品只会好不会差。在一流质量的基础上，他们竭尽全力降低价格。数十年来ALDI一直坚持这种经营原则，无人能敌。沃尔玛曾经进入德国，后来不得不退出，因为竞争不过ALDI。
物美价廉之中低价是杀手锏。商品的市场零售价，由四部分构成：进货成本、运营成本 ( 包括薪资、店租等)、上缴税收以及股东分红。为了寻求真正的低价，ALDI努力降低这四种成本，似乎背离了传统的商业思维逻辑。MBA课程告诉了我们太多的商业逻辑和方法，但ALDI几乎都说“NO”。
首先，降低进货成本。
ALDI商品90%以上都是自有品牌，很少经营其它品牌。ALDI在全球范围寻找生产商，按照一流品质标准进行贴牌生产。ALDI认为，进价 1 块钱的饮料，真正的生产成本可能只有2毛钱，多余的成本往往来自其它环节：电视台拿走2毛钱广告费，明星代言拿走1毛钱，公司高管坐飞机头等舱、住五星级酒店，以及形形色色的市场活动等产生的费用，最终都会加到饮料的进价上。ALDI认为这很不合理，顾客不应该为广告费买单，不应该为代言人买单……顾客希望购买裸体产品，即产品本身，不附加品牌溢价等其它任何费用。所以ALDI商品的进价先天就低于其他零售商。
其次，降低运营成本。
MBA课程告诉我们，零售商最重要的是选址，位置是第一位的。ALDI偏不，他觉得高租金是不对的，最后都会加到商品的售价里。所以，他选偏僻的地方，把租金降下来。ALDI的门面装修也非常朴素，同样能够降低成本。
在信息技术方面，他们早期甚至不采用POS 机，认为这样会增加成本。所以ALDI收银员需要记住所有商品的价格。后来经过效率测算，才增加了POS系统。ALDI认为货架也会增加成本，他们喜欢直接用箱子堆放产品，纸箱包装只有一半，半截商品露在外面，不用花人工去切割箱子、整理货架，这样成本更低。
在物流供应方面，ALDI偏好上门自提，从生产厂商那里直接运货。运货车辆的轮胎定期打磨，这样可以跑更远的路；甚至调整挡风玻璃的倾斜角度以减少风阻降低油耗。
他们还拒绝市场推广，不投广告，从而减少成本。ALDI创始人从不接受采访，他认为与对外夸夸其谈数小时，不如去门店理货，前者显然是浪费时间、增加成本。
ALDI实行无理由退货。ALDI认为如果与顾客纠缠，要客服要律师，将产生成本，都会增加到商品售价之中。ALDI门店不提供电话咨询服务，装电话接电话都要成本。消费者觉得商品有问题直接拿来就退。
相比其他零售商，ALDI门店人员配置可能只有一半。其员工效率非常高，薪水是同行的1.5倍，ALDI愿意付出比同行更高的薪水。
第三，减少税负和分红。
ALDI通过缩小经营单元、平行持股等措施来降低税负。减少股东分红，不仅仅涉及到商业问题，还涉及到创始人的价值观。二战之后兄弟俩接手了父母留下的一个小卖部，逐渐发展壮大。他们秉承德国人严谨执著的精神。ALDI所有的关注点，就是把物美价廉的原则发挥到极致。他们偏执地认为所做的一切都要为顾客着想，不但付诸行动，而且从二战后到现在一直持之以恒。ALDI凭借坚持不懈的商品高性价比，不仅让德国消费者欣然接受，后来还开到欧洲其他国家，现在开到美国、澳洲等世界各地，同样非常有竞争力。
02
上帝的方式
创始人是近乎以“上帝的方式”在运营管理ALDI。上帝是怎么管理这个世界，管理人类、鲜花、大象、蚯蚓等世间万物的呢? 我琢磨上帝只做了两样事情：第一是提供了一个环境，有春夏秋冬，有风雨雷电，有高山流水，通过环境变化让适者生存。第二是提供了竞争，生物之间有竞争，会有食物链。羚羊和狮子要竞争奔跑速度，狮子和狮子要竞争配偶，通过竞争达到优胜劣汰。除了上述两件事情之外就是无为而治，上帝从来不用管我到底是去做老师还是从事风险投资，是生活在杭州还是伦敦，开什么车，穿什么衣服，理什么发型，都不去管。
ALDI的方法就是基于环境和竞争的无为而治。一般情况下企业每年都要花很多时间做年度规划，ALDI是没有的。ALDI会将某一项经营指标统计排列出来，大家比拼这个指标，这相当于没有时间刻度的竞争，不是说达到及格线就可以停止不前，因为优胜劣汰，及格线一直在上升。自然界也这样，迭代进步是持续不断的。所以，ALDI这样的无为而治，反倒是持续的进步，做得不好的人随时都可能被淘汰。
一个好的管理者，就是要授权、授权再授权，监督、监督再监督。授权到最后就是无为而治，但是一定是有监督，监督其实是创建一种氛围、一种竞争机制：表现好的留下来，表现差的淘汰掉。ALDI对竞争的推崇，甚至到了股东层面，ALDI一分为二，南北ALDI，兄弟各管一块，相互比较经营效率和业绩成果。
03
企业为何？
把零售价格降下来，最后一点是降低股东分红。股东作为经营者，为了降低商品售价，宁愿把自己的分红砍掉一半，这只会让竞争对手感到绝望。绝大多数商人绞尽脑汁想着省钱，只是为了自己多赚钱，去过奢侈的生活。ALDI是真正为了顾客省钱，将毛利定得很低（一般不超过15%），而且一旦如果发现进价下降，将立即下调售价。这种定价策略非常克制，相当于大幅减少了自己的分红。兄弟俩本来追求的就是清教徒式苦行禁欲的生活。
省到最后就是省自己。这不仅是商业问题，而且关乎价值观和人生哲学。本身不追求名利，但最后在市场中竞争力越来越强，反而给他们带来了更多的财富。
资本主义从原始到现代，非常重要的推动力量就是基督教尤其是清教的影响，这些清教徒经营企业时表现出苦行禁欲的操行。上天将财富托付于我，而我终让财富回归大众，绝不追求花天酒地、白白耗费钱财。比尔盖茨、巴菲特最终都把财富捐献给了慈善事业。
所以，ALDI给予了我们最大的启发：那些在竞争中得以生存发展的成功企业，都有着非常朴素的价值观，从而产生内在的持续力量驱动他们不断奋斗，而不仅仅是拼命赚钱拼命消费。
ALDI从不上市，不想上市。尽管上市以后个人财富可以倍增，但ALDI认为随之而来的无休无止的会计费用、法律费用、公告费用等等，都会增加成本。
所以反过来说，最终商品售价能不能降低，与公司股东是否愿意为顾客牺牲自身利益息息相关。如果拥有这样的股东、这样的创业者，企业的市场竞争力一定能够出类拔萃。
不少创业者都以获得风险投资为骄傲。事实上，你需要判断风险投资方是不是好股东。风险投资追求回报，过高的股东回报一定会增加商品的售价。不好的股东会使你的售价上涨，而影响你的竞争力。所以，引入贪婪的风险投资，长远而言不仅无助于企业竞争力的建立，可能还会适得其反。
真正拥有强大竞争力的企业，从采购、运营到创业者都坚持服务用户、回馈大众的经理理念，必将成为一流企业。
ALDI文化是其核心竞争力，其所有的关注点都在于最优的质量、最低的价格。企业文化与朴素真理绝对不能背道而驰。顾客光顾门店，就是为了购买优质低价的商品，企业文化也应该为之服务，而不要讲虚头巴脑的东西。ALDI没有标语式的企业文化，一切围绕“首先确保物美、然后尽量价廉”。只要自然光线充足，他们老板进屋第一件事就是关灯，其节省程度可见一斑。
