进化岛上，常常收到同学这样的提问，我想把现在手里的店，开成连锁的，该怎么办？我们今天就来聊聊连锁店的逻辑。先从早餐说起。
如果开家连锁早餐店，在包子、馄饨、面条、米粥中选一样
从用户需求来看，买了就走，确实很方便。很多人买早餐就图这一点。
广东人爱喝早茶，西北人喜欢来上一碗热腾腾的杂碎汤，长三角可能是一客汤包、生煎馒头，华北是煎饼果子配豆浆。
插播一句，便利店其实已经悄悄抢占了部分上班族的早餐选择。根据英敏特的报告，在便利店买早餐的人，占了三成。
中国75%的早餐消费者都选择“顺路随便买点”，15%愿意更早一些起来在家吃，10%选择其它方式。
所以，我们看到包子铺，往往只有一个柜台，没有堂食桌椅。
一旦要做标准化，就必须牺牲品种的多样性，只做那么十几种简单的。比如，肯德基经典的原味鸡，麦当劳的巨无霸，还有海底捞固定的锅底口味。
所以，口味不多，制作简单的包子，就很适合标准化经营。
像巴比馒头，就是用“中央工厂+门店网络配送”的模式，实现了80%的工厂供应，20%的现场制作的经营模式。
符合标准化的包子，降低了对人的依赖，节约了管理成本。
他们解决的，其实是一个问题，降低内部交易成本。怎么理解？
02
交易成本
商业世界的摩擦力
比如，小张的水果店需要进一批草莓卖，选择网上供货还是自己去集散中心挑选？
不论哪种方式，都得再三比对。花的时间，是交易成本。
好不容易定下了，下单，发货。物流费用，也是交易成本。
运到店里，正好赶上草莓上市的旺季，别家都在卖。为了让顾客多来自家买，得想点特色。比如，把草莓洗净摆盘后卖，比如，打成草莓奶昔卖。增加的人工费，也是交易成本。
没有交易成本的世界，就像没有摩擦力的物理世界一样奇怪。
它是商业的摩擦力，无处不在，既可能是阻力，也可能是作用力。
通过市场交易的方式来协调供需双方的矛盾而发生的成本。
使用者支付六千八百日元成为会员，并在平台上登记自己喜欢的衣服类型和尺寸。
接着，专业设计师就会依据使用者的条件选出三件衣服寄给他们，试穿。
如果满意就可以买下来，如果不满意就退货，退货时不收取运费和干洗费。
这些和外界联系时，必须支付的费用，就是市场交易成本。
通过企业内部管理的方式协调供需双方的矛盾而发生的成本。
比如，B公司是家大型跨国公司，涵盖了大型家电、汽车、化工等等产业，在10个国家有共计30万多员工。
市场交易成本和内部交易成本之差，决定了企业的规模。
如果在市场交易成本不变的情况下，能把内部交易成本降低，那它组织内部资源的效率就会提高，企业的规模也能变大。
03
坚持小而美
保留最有效率的部分
必须找到自己做比市场做更高效的事情，构建核心竞争力。
交易成本越低的事情，越应该外部化；管理成本越低的事情，越应该内部化。
微软中国的客服，其实不是微软自己做的。而是外包给一家叫做微创的公司，在上海紫竹园区，是唐骏当时创立的。
因为微软自己做，费用太高了。当时2000年的时候，微软每人每分钟的成本是1美元，很高了。
而外包出去的话，只需要付给微创0.5美元一分钟，低了一半。
这个时候，微软的客服业务相当于被外部化了，把内部交易成本高的部分，交给市场。
一开始做家政公司，我就得安安心心、踏踏实实招20位阿姨，先把家政这活干好。
好比是我就开一家火锅店，但是门口排队特别特别长。别人一提起火锅店，就会第一时间想到我家。
可能是阿姨做菜特别好，擅长营养搭配；或者收费低，性价比特别高；或者细节做得很到位；再或者服务态度一流，等等等等。
目的是要做出金字招牌，产生大量复购。让别人一提起家政，就想到你。
怎么设置指标？人员流动性怎么管理？人员招聘怎么保证质量？答好这道题，你得想想管理方法。
如果还要再扩大规模，你要考虑的可能就是，怎样源源不断获得优秀的员工。
04
最后的话
其实，企业增长的动因的还有很多，比如，竞争激励、技术优势，等等。
本质都是，对资源利用的最大化，并赋予其更大的价值。
今后我们的目标不是相对价值，而是绝对价值。不是靠着比其他公司便宜或买东西送点什么来决胜，而是靠就算再小也能创造独特性的价值。
