本文是之前我参与麦德龙肯德基的供应商并购时与一位行业专家做的交流，内容蛮有意思，分享出来。被访者于1994年以副总裁身份加入百胜餐饮中国区（当时肯德基在中国大约只有30家门店），作为高管团队之一顾先生于2010年退休，当时任百胜餐饮中国区高级副总裁，且同时也主要参与了东方既白品牌的创立，该品牌是百胜餐饮集团旗下著名中式快速餐饮连锁品牌。

1.站在全球快餐行业的角度，您认为快餐如何分类，不同类别的西式快餐又有哪些类别？

西式快餐范围非常广，一般不需要坐在位置上点餐，基本在柜台下单、付费，一般在60秒内取得食物，带走或坐下食用。

很多情况下是以食物作为种类的区分，从牛肉汉堡、鸡类，最近5年在美国比较发展较快，墨西哥快餐发展较快。墨西哥餐之后，在美国发展较快的是三明治快餐。

2.从消费者的角度，消费者看重哪些因素？

我们在10年前，针对全球的消费者做过研究发现，消费者比较看重的：1、对于食物的要求，产品占比重30%；2、价格的要求，价钱占15%；3、用餐环境，环境占比55%。

用餐环境：服务的速度、服务的态度、清洁程度、方便性，小孩子的休闲。

消费者对于价格的重要性反倒因素较低，可能原因是快餐的价格本身不高；食品占30%，对于食品温度的要求很重要。

3.如果从主要产品类别出发，比较汉堡、披萨、三明治以及中式/墨式的快餐连锁，您怎么看不同类别快餐公司间的差异和优劣势，以及在全球市场、中国市场上的机会？

其实比较肯德基、麦当劳在中国的产品价格比中式快餐是偏高的，但并没有影响肯德基麦当劳的发展，也反映出消费者对于价格重要性没有那么高，肯德基的产品更加接近中国化的发展，鸡肉产品。

倒回过去10年前，中国大部分餐厅的环境是有不足的，比如没有冷气，环境没有那么好，光线不够，服务态度也不够好；而肯德基在这些方面做得明显很好，环境明亮、有冷气、干净、服务态度好。

中国的情况与国外的情况是一样的，赛百味在中国时间不短了，中国人喜欢吃热乎乎的产品，从产品上，赛百味的三明治没有优势；老外有习惯吃三明治作为正餐的习惯，中国人没有这个习惯。 

吃东西的习惯，通常与人的成长过程是非常有关的，中国消费者吃早餐是最保守的；午餐，与价格都有关，消费者比较忙；晚餐反倒比较容易接受新的东西。

4.百胜作为一家全球化的西式快餐企业，他如何同时去管理和运营不同品牌，以及加盟和直营门店？他的管理体系是如何搭建的？

最重要的一点，任何一个品牌在一个城市从0到50家店，管理上是不困难的，这是因为店面有限，可以靠人去店面观察和现场管理。当门店超过50家以上时，就没办法通过人去管理。

百胜这些西式快餐企业都通过制度来管理，餐厅的管理标准化，包括产品制作、服务、收银全部标准化，全部员工的训练有一个标准来教导和执行，所有员工的执行也有明确的目标来执行，所有的管理的目标也有一致性。

只要做规模化的连锁餐厅，都必须要完全标准化，中国很多餐厅在某些地区发展不错的时候走向跨区域，有一个问题是标准化没有做到位；因此，从个人管理升级到标准化管理是一个重要的挑战。

所以，当标准化比较完善的时候，就可以开始启动加盟业务；如果标准化没有到位的情况化，加盟业务的启动就会失控。

5.对于全球其他国家的市场，您是否了解，比如美国市场、欧洲（东欧、西欧）、东南亚、北非中东，您怎么看西式快餐在这些地区的发展。

亚洲市场：麦当劳普遍比较强，肯德基比较弱，中国例外；在泰国、马来西亚，麦当劳都比较强，这与宗教有关，佛教盛行的地方不太欢迎牛肉汉堡；菲律宾市场，快乐蜂就压住了麦当劳，麦当劳在菲律宾也是按照美国的标准发展，因此在产品的本地化方面没有接近本地消费者，而快乐蜂完全符合菲律宾人消费者的口味，很多产品偏甜，除了汉堡还推出意大利面，菲律宾人受美国人影响也非常喜爱意大利面。

中国市场：肯德基在中国市场很多产品与美国市场是很不一样的，肯德基在中国市场推出了很多根据中国市场开发的产品。

欧洲市场：欧洲的饮食习惯与美国比较相近，因此汉堡类产品在欧洲也很受欢迎；欧洲市场，麦当劳比肯德基更强；欧洲人更喜欢面包类产品，比如法国、意大利，面包夹肉类、蔬菜和其实；披萨在欧洲也非常普遍，欧洲非常普遍独立片披萨销售；欧洲的生活习惯比美国要慢，很多消费者中午会喝咖啡、吃甜点，类似快餐食物；

中东市场：麦当劳、肯德基比较普遍；中东市场消费者爱吃羊肉，把羊肉串在一个大串上，片下肉来然后夹在面包来吃，这种也比较普遍。

6.过去十几年中，在中国市场，百胜的发展远远快于麦当劳，这与其他地区的情况不太一样，这个根本的原因是什么？

90年代，肯德基的产品价格很贵，因此，肯德基知道没办法满足所有的消费者的需要，很多消费者大人带小孩来吃，但是大人是不点餐的。当时肯德基针对这种情况，推出了儿童餐，里头有一个儿童玩具，同时设置了儿童玩乐区；在那个时段，肯德基、麦当劳都是吸引小孩子来餐厅。

随着中国经济发展，消费者的收入提高起来后，肯德基开始重点吸引中学生消费者，比如推出2元的冰淇淋，因此策略是不同的阶段重点做不一样的事情。

肯德基后来开的很多店面积很大，在居民集中的区域，环境好、有冷气，所以成为很多学生、年轻人聚会的地方，这些消费者口袋钱不多，但是肯德基成为环境好、消费不高的餐厅。

同时，如前面所说，肯德基在中国市场的产品本地化方面更加好。

7.百胜收购了小肥羊，以及创立了东方既白这个中式餐饮品牌，原有的规划预期是什么样的，后来发展的状况如何，百胜自己怎么看？

百胜把肯德基和必胜客在中国都做的非常成功，我们的目光也不是只放在西式快餐上，我们的目标是把百胜做到整个中国快餐第一名；因为只是做肯德基，毕竟还有麦当劳，我们总有挑战和竞争，光靠肯德基不够；

我们曾经考虑过是否通过收购的方式来做中式快餐，曾经讨论过收购永和大王，但由于交易没有做成，因此后来自己做了东方既白；

现在回顾东方既白，做的不成功，当时太贪心，把中国的所有产品都放进去了，菜单包括米饭、面、馄饨，产品太多、太复杂，这对于餐厅运营厨房的复杂度太高；现在回顾，如果只是卖面，厨房的运营就会比较简单，品牌形象也会树立的比较清晰；

小肥羊，火锅类产品是非常适合快餐类饮食消费，比如北京的呷哺呷哺，虽然产品不怎么样，但是他能够做成一个很有规模的品牌；小肥羊的问题在于，小肥羊的品牌形象太老式了，比如都是一桌一桌来吃，但是年轻人是更加喜欢2-4人来吃；与选址有关，小肥羊都是大桌，一般800-1000平米，所以这样选址不容易，很多选址都未必是年轻人集中的地方；小肥羊的锅底是很特别的，基本不需要调味料，肉唰好味道就好。

呷哺呷哺：很多餐厅不是独立的地盘，很多是在美食广场的一部分，这就使得他对于美食广场的客流有依赖；他的食品品质不是那么好，锅底也很一般。

海底捞：作为一个大型火锅，他靠服务做得很好，但是产品味道还可以再提高。

8.随着西式快餐巨头的发展，其实也发展了一批的供应商企业，不管是肉类、烘焙、蔬菜等等，您怎么看供应商之间的并购和整合，您认为这会是趋势吗，为什么？

肯德基麦当劳在供应方面采取的策略不一样，麦当劳的食品供应相对简单，主要是牛肉的中间的一片以及面包，薯条；他在美国采取的策略是基本是选择一家主要供应商，不只是买卖的关系，有时也会参与投资这些供应商，通过这些方式来与供应商锁定关系。

肯德基采取的是多供应商策略，我不断的去找更多的供应商，通过供应商的竞争去提高效率、降低成本；对于价格不需要担心，但是原料产品、供应商管理上需要投入更多精力。

肯德基在美国主要都是加盟店，加盟店每一家买的原料都不大，因此由第三方来组织合并订单，以便降低采购价格，第三方是由加盟店组织起来的一个机构；中国市场90%以上都是直营店，因此，百胜就自己来采购，不需要通过第三方来实施采购。

总体来说，在相当长一个时间阶段内，麦当劳和肯德基的供应商是互斥的，都是有各自的供应商，随着时间发展，品类供应商越来越大并且并购整合在一起，两家公司已经有一些供应商是重叠的，比如面包片，麦当劳和肯德基，甚至汉堡王其实都是用的同一家供应商怡斯宝特提供的面包片，只是各自的要求略有差异，供应商之间的整合，品牌方没有办法完全来阻挡或控制。

文章来源：食品投资家