摘要：销售人员在前端面对客户已经非常辛苦，而公司内部各个部门却没有帮助销售完成订单的意识，应拥有打破部门墙以高效协调资源的能力。比如明确职责和绩效、标准化流程、构建跨部门小组、实施，如果要求每个部门都做到对外来需求及时响应和配合”项目的规模投标价格选用能力中心里的哪些人来做这个项目项目全周期过程中允许出现哪些成本……在赢单后”而项目经理和解决方案经理的酬劳由项目最终利润决定：的项目执行需求后？
我们经常会听到这样的抱怨，比如：销售人员在前端面对客户已经非常辛苦，拿下订单之后，还要跟单、合同、执行、协调等，而公司内部各个部门却没有帮助销售完成订单的意识，导致沟通和协作不畅。这真是部门墙的问题吗？
在2019年科特勒增长实验室发布的《首席增长官崛起》白皮书中，曾经提到过：CGO相对于CMO，应拥有打破部门墙以高效协调资源的能力。
但在现实实践中，我们经常会发现，“打破部门墙”存在不现实的地方。常谈的几种办法，比如明确职责和绩效、标准化流程、构建跨部门小组、实施“事业部制”、贯彻文化价值观等，都无法忽视这样一个现实：每个部门都有“自己的事”。如果要求每个部门都做到对外来需求及时响应和配合，恰恰会导致很多事情无法做下去。
所以，“打破部门墙”的关键在于：让部门间的事情，也变成部门“自己的事”，变成利益相关的事。最近我了解到这样一个案例，分享给大家。
“需求中心”手里有项目，由三个角色组成：项目经理、解决方案经理、销售。三者共同合作一起确定以下细节，比如：
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项目的规模
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投标价格
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选用能力中心里的哪些人来做这个项目
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项目全周期过程中允许出现哪些成本
在赢单后，销售拿到分成，而项目经理和解决方案经理的酬劳由项目最终利润决定。
“能力中心”由什么人组成呢？它相当于一个人力资源池，或者叫外包公司（尽管它与“需求中心”处于同一个公司内部）。当接到“需求中心”的项目执行需求后，“能力中心”要对“需求中心”报价，如果“需求中心”接受报价，需要从项目收入中打款给“能力中心”。值得一提的是，公司要求该报价必须包含起码12%的利润；如果高于12%，针对高出的部分，“能力中心”与公司以3:7的比例进行分成。
这种方式，将平时被视为“支持部门”或“执行部门”的角色，转变为具有盈利能力的独立个体，将服务的价值可视化。对于“能力中心”来说，执行项目不再是“拿着固定工资完成一个任务”，而是“与自己利益息息相关的有利润的生意”。
对于“能力中心”来说，唯有报高价，才能获得更高的利润，但由于“需求中心”可以在内部几个“能力中心”中选择，所以报价必须综合自身服务执行水平来考量，这也激励“能力中心”不断培养和招募更有能力的人员。
对于“需求中心”来说，既想在投标报价时拿下项目，又要保证项目在执行后的利润（此利润与项目是否能够通过以及“需求中心”的个人得失息息相关），同时又要更好地满足客户需求维系长期合作关系，因此在决定投标价格、允许的成本、人员选择等方面，自然会更进行更深度的考量。
同时，由于“需求中心”可以指定由“能力中心”的哪些人来参与项目（唯有参与项目才有奖金），对于“能力中心”的员工来说，提升个人能力也成为了“自己的事”。因为如果你不行，你将无法接到项目需求，也就意味着没有收入。滥竽充数的人很快就会混不下去。
当项目执行到一定阶段，“能力中心”与“需求中心”一起复盘上一阶段的项目进展，比如：出了什么问题、为什么会出现问题、这次是怎么解决的、这次为什么没能预防、下次如何预防等。并且针对这个项目执行过程中涉及到哪些角色、每个角色涉及到哪些动作、如何将这些动作和流程固化等问题进行探讨。
整个项目由“需求中心”的项目经理总负责，公司要求项目必须做到25%的利润率。如果高于25%，自动走流程；如果低于25%，就要上报给公司讨论决定是否有必要做这个项目，比如是否是战略性合作项目？如果是，也要控制这类项目的数量，一般每年不允许超过2个。
如果项目最终利润高于25%，针对超出的部分，由项目经理和解决方案经理与公司以3:7分成。针对“30%”的这部分，由解决方案经理决定与项目经理怎么分配（销售在赢单时已经拿到分成）。
由于需求中心的这三个角色决定了公司是否能拿下项目，所以该公司在组合需求中心的不同小组时，会针对这三个角色做性格测试，要求三人性格互补，比如激进与温和，急躁与稳重等。除此以外，公司对于整个流程“不管细节，只管思维方式”。
当部门外的事情变成与部门内利益相关的事，当工作任务变成与自己成长和收入利益相关的事，墙自然会轰然倒塌。因为，更多时候，墙不是“水平”还是“垂直”的问题，而是存在于心里，存在于思维方式和利益立场的差异里
