以前我们一直认为，餐饮是最难做，也是最有前景的渠道。这次疫情，让我们亲身感受到经销商只做单一渠道的经营风险太大！相当于鸡蛋都放到了一个篮子里。
以前，经销商对B2b线上平台的重视度不够，认为经销商做B2b不可能做的起来，但这次疫情，让我们看到已经有B2b平台的经销商订单猛增，在业务员、内勤文员到岗率严重不足的情况下，业务照样正常开展，而且销量还比往年更好！
疫情的经历，教育了我们经销商要想持续发展，必须要进行“全网经营”。
什么是全网经营？
全网经营，不是简单在原来线下有业务员的基础上，增加一个线上平台，也不是简单的再增加几个渠道，如果这样想，那还是传统的经销商思维。
全网经营=全网+经营，是指线上线下双网合一，并且是多维度全方面的赚钱。
传统经销商，一直是靠货物价差赚钱，是“商品组织力->仓库储存力->配货分拣力->物流运输力->终端服务力”五种能力在整个链路全部完成后获得的价差收益，它属于“管道”式经营。收益多少取决于这五种能力最短的那个力，属于“短板原理”。
互联网时代的经销商经营，需要发挥“长板原理”，即你在哪一块能力强，这块能力就单独拉出来，让它产生新的收益。
例如，你货源组织力强：
你在某一品类的商品很丰富，则可以与渠道经营能力强的类似于社区电商等企业进行合作。
你仓库储存能力强：
有很大的仓库，则可以单独把这块放大，与京东云仓或厂家进行合作。
你商品分拣能力强：
你的分拣速度快，则可以把这块能力放大，与红网直播等第三方合作，把货源给到你后，你来负责分拣打包，赚分拣的收益。
再例如你的物流配送有多余运力：
则可以把其他同渠道的经销商合适的商品由你来代配送。
你的渠道服务力很强：
则可以把其它经销商或厂家的适合商品由你来负责终端服务，再通过信息化工具把服务的结果给到第三方，收取门店服务的收益。
你可以把“商品组织力、仓库储存力、配货分拣力、物流运输力、终端服务力”这五种能力进行组合使用，或单独使用，充分发挥每个环节多余的能力转换成新的盈利点。如同于一条长长的河流，中间多了很多支流，每条支流都能引水进来。
全网经营的“全网”更多的是要把“商品组织力、仓库储存力、配货分拣力、物流运输力、终端服务力”实现线上线下合一。实现线下实物的运营和线上数据的运营。并且线上的数据需要实现局部的开放性，达到万物互联，形成内部与外部企业数据互联的链接。
我们熟悉的B2b线上订货平台，其实是针对门店订单服务力的一种在线化。经销商的B2b与零售通或新通路的不一样，他们布局的是一种新的生态，经销商布局的是一种传统终端服务的在线化，它增强的是经销商服务终端的能力。
当然上述这五种服务力的增强，不是上一套软件就能解决，还需要提升各版块的运营模式，例如：员工绩效优化、建立人才赛道机制等。
过去一年的疫情冲击，让很多经销商有些迷失方向，会产生焦虑而盲目调整，在你调整前，一定要静下心来思考哪些是在“变”，哪些是不会变的。滔天海浪，其实海底的世界仍然是安静有序的，环境再变，商业的底层仍然是有规律的。
经销商原来的商品组织力、仓库储存力、配货分拣力、物流运输力、终端服务力市场仍然是需要的，只不过原来的这些能力不足以支撑价值回报，或者价值回报越来越低，主要的原因是太传统了，经销商需要认清“数字化”的真谛，把数字化与传统实体融为一体，实现“变身术”。
在数字化方面，经销商需要从五个方面调整自己的认知：
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一切转化为数据；
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连接比拥有更重要；
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可信与开放协同是关键；
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从竞争逻辑转向共生逻辑；
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关键是创造顾客更高价值。