下面，我们先从曾经的商业大佬“柯达”落败的案例讲起。
1991年，柯达技术领先世界同行10年。而10年后，在2012年却走到了破产的十字路口。简单而言，就是被数码之风跨界干掉了。
这并不是结局！抓住数码风的索尼、佳能等企业本以为市场稳稳的了，但是突然间全世界又开始热销带有照相机功能的手机——诺基亚。2007年，从伐木、造纸到胶鞋、轮胎、电缆业务一路坎坷走来的诺基亚推出了全球第一款专业拍照手机N73。一机风行之下，数码相机的日子自然不好过了。
这也不是结束！巅峰之上的诺基亚遇到了来自电脑界的“苹果”。2007年，苹果iPhone问世，诺基亚开始走下坡路。不久以后，采用触屏模式的苹果手机将手机市场世界老大的“诺基亚”拉下神坛，成为手机行业的领跑者。
在随后的10年中，苹果手机几乎所向披靡，正在苹果手机如日中天的时候，行业外的华为异军突起，又超越了苹果手机。2019年全球智能手机份额统计报告显示，第一名是三星，出货量2.96亿部，占比20%；第二名是华为，出货量2.38亿部，占比16%；第三名是苹果，出货量1.96亿部，占比13%。目前，随着华为以核心技术将手机带入了5G时代，一个关于手机的传奇历史或将再次改写。
综上而述，我们不难发现，跨界正在成为企业通向未来，击败对手并脱颖而出的战略竞争武器。俗话说，长江后浪推前浪，后浪死在沙滩上。在以往，我们用这句话形容企业创新的意义，而今这句话更适用于跨界。市场在变，趋势在变，率先跨界的企业领航了，守旧的企业掉队了。
总而言之，跨界正在成为企业“乘风破浪”的航海灯塔，引导企业达到一个又一个成功的彼岸。
对于企业战略理论来说，也是一个不断成长、蜕变的过程，随着时代发展，以及市场变化而不断升级、完善和演变。实际上，企业战略管理的研究是从20世纪50、60年代开始的，至今不足百年。在这个发展历史中，我们可以大致看到三个发展阶段，而每一个阶段都形成了独特的战略理论特点。同时，市场也正在推动战略理论迈向新的发展阶段。
这是企业战略理论与研究的起步阶段，大约兴起于20世纪60年代左右。
实际上，从20世纪初，关于企业战略就有研究，但是因为市场发展使然，没有得到广泛推广和认同。随着第二次世界大战结束后，西方国家的经济逐渐进入了高速增长阶段。在生产力水平不断提高、技术快速进步、市场范围不断拓展的市场背景下，企业管理者们开始陷入了发展迷茫——在没有参照物的情况下，他们不仅迫切需要解决面临的战略问题，也急切需要战略理论指引企业的发展方向，甚至是给他们“固化”的思维进行“拨云见月”。当历史的时针指向了1962年，美国著名的企业史学家艾尔弗雷德.D.钱德勒出版了著名的“钱氏三部曲”之一——《战略与结构:美国工业企业史的若干篇章》，从而拉开了基于战略的市场研究帷幕。他在书中以杜邦、通用等四家企业为主要案例，通过具体案例形式阐述战略理论，由此瞬间打开了人们的思维视野。钱德勒提出了“结构跟随战略”的思想，并分析了 “环境、战略、组织”三者之间的关系，认为企业战略需要适应市场环境、满足市场需求。
对于这个期间的战略理论，在全球管理界享有盛誉的管理学大师亨利·明茨伯格曾经总结出了十大战略学派，为企业家们提供了一个战略管理思想的清晰脉络。这十个学派分别是：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。实际上，这十个学派从不同角度阐述了战略的形成过程，这十个思维视角给企业家们提供了诸多战略思考方法。
实际上，对于这十个学派，我们可以分别用一句话进行概括。一是设计学派，他们认为战略形成是一个设计过程；二是计划学派，他们认为战略形成是一个程序化过程；三是定位学派，他们认为战略形成是一个分析过程；四是企业家学派，他们认为战略形成是一个构筑愿景的过程；五是认知学派，他们认为战略形成是一个心智过程；六是学习学派，他们认为战略形成是一个自发过程；七是权力学派，他们认为战略形成是一个协商过程；八是文化学派，他们认为战略形成是一个集体思维过程；九是环境学派，他们认为战略形成是一个适应性过程；十是结构学派，他们认为战略形成是一个变革的过程。
事实上，这十个学派思维为未来战略理论的“百花竞放”奠定了一定的基础。当然，不同角度也必然存在各自的优劣，就看企业家们如何取其精华了。
竞争战略理论兴起于20世纪80年代。实际上，很多战略理论至今依然没有脱离这个竞争战略的范畴和基础。
此前，虽然有十个学派的战略思维，但基本上都是偏重理论，而企业家们更需要落地实践。因此，20世纪80年代以来，随着市场竞争越来越得到企业的重视，西方经济学界和管理学界开始将企业竞争战略理论推向了历史前台。目前，大家普遍将竞争战略划分出三个基本学派。
一是产业经济学派。其核心观点是：竞争是成本领先战略、差异化战略和目标集中战略。这个学派的代表就是誉为“竞争战略之父”的迈克尔·波特。20世纪80年代波特成功地改造了产业经济学，把分析单元从产业转移到公司。为此，波特创造性建立了五种竞争力量分析模型,即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争。在这种指导思想下, 波特提出了三种通用的竞争战略：总成本领先战略、差异化战略和目标集中战略。
二是核心能力学派。其核心观点是：竞争是核心能力打造的博弈过程。1990年,普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了文章《企业核心能力》，由此奠定了能力学派的理论基础。核心能力学派认为,现代市场竞争与其说是基于产品的竞争,不如说是基于核心能力的竞争。该学派有两种具有代表性的观点：一是以汉默尔和普拉霍莱德为代表的“核心能力观”；另一种观点是以斯多克、伊万斯和舒尔曼为代表的“整体能力观”。
三是战略资源学派。其核心观点是：竞争是资源与能力的优势对决过程。资源理论代表人物柯林斯和蒙哥马利认为，资源是一个企业所拥有的资产和能力的总和。因此，资源理论学派的思维逻辑是，企业的差异化源于资源的差异化，企业的不可模仿性来自资源的不可模仿性。
随着市场竞争越来越激烈，企业也越来越关注竞争对手，竞争理论由此风行。时至今日，竞争理论已经延伸出了很多战略思想，可见其影响力之大。
实际上，战略理论的飞速发展与百家争鸣是从上个世纪90年代末逐渐展开的，诸多理论也是诞生在20世纪90年代，一直延续到21世纪。
随着全球企业的竞争环境变得难以预测——竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为……与此同时，以往的战略理论方法逐渐无法满足市场中企业战略管理决策的需要。于是,诸多理论也在这个阶段蜂拥而起。
面对企业现实问题，出现了两大战略更新路径：一是跨领域借鉴策略，通过对跨学科的思考，找到思想的突破路径；二是深化升级策略，通过对原有战略理论的深化、细分等形式，形成新的战略理论。
首先说跨领域借鉴。进入20世纪90年代以来，战略的发展也出现一些新现象，比如仿生学得以大行其道。
在仿生学方面，企业生态系统得以不断完善，从而成为一种热门战略理论。1996年，穆尔在著作《竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导与战略》中，提出了基于商业生态系统概念的协同进化战略。诸多专家不断抛出自己思考角度后，在2002年，我国学者袁纯清又将生物学的共生理论引入企业研究上，提出企业共生的理论体系。正如美国著名管理专家彼特德鲁克所言，“企业之间的生存发展如同自然界中各种生物物种之间生存发展，它们均是一种生态关系。”此外，很多国家的地方政府在总结国际经验的基础上，都把公共政策重点转向了促进地方企业集群的培育、发展和升级，其核心是通过区域治理，把增强本地生产系统的内力和利用国际资源结合起来。此时，产业集群战略也得以风生水起。实际上，这些战略理论的借鉴源头都是仿生学。
其次说深化升级。除了诸如仿生学的跨领域研究，还有很多我们熟知的战略理论也在这个阶段涌现出来，而这些理论都是来自以往战略的深化，或者细分，并且解决了企业的一些实际战略问题。比如蓝海战略、长尾战略等。
但是，当我们今天再去看世界领先的创新企业的时候，还会发现，诸多企业的战略思想，我们无法用目前的战略理论全面阐述清楚。我们前面已经列举了很多跨界创新案例，他们的很多创新路径显然超越了常规的战略范畴。事实上，企业家们迫切需要能够在跨界新时代继续指导他们的战略思想。正如战略理论的推陈出新，就是为了解释全新的市场变化，并指引新时代企业的发展航向。我们生活在一个意义深远的转型时代，变革空前而彻底。这迫使我们必须找寻新的战略理论，或者战略理论的新阶段已经来临——一个跨界创新理论的时代。
从目前看，还没有系统性的跨界战略理论，只有一些单纯的跨界营销和创新理念，也没有人对跨界创新进行系统化的理论总结，更多是一些战术性思考探索。
随着一些领航者企业的战略变身，我们都有这样的感觉：我们已然遭遇了下一个十字路口。在互联网时代，每一个企业的市场疆域都是暂时性的“占用”，一不留神就会被跨界者切掉一块蛋糕。此外，在这个市场瞬息万变的泛边界态势下，传统战略模式似乎已经进入发展盲区。
《哈佛商业评论》的“CEO 有话说”栏目采访了 TCL 李东生，文章中有一个观点：“站在现在看未来”是本能，“站在未来看现在”才叫本事。实际上，我们无论是站在今天去看新战略理论，还是站在未来发展看今天，都会发现：诸多理论无法适用新的竞争环境，特别是面临解决实际问题的时候，无法进行实践落地。实际上，跨界的战略理论创新对于企业增长驱动等方面都有积极的理论指引意义。我们再看看中国其他一些具有标杆意义的公司，阿里巴巴、华为、小米、百度、腾讯，哪一个不是擅于跨界的公司？我们再来看看国外的标杆企业，google、苹果、宜家、亚马逊，哪一个不是跨界的先行者？同时，我们通过研究这些领航者的战略变革，以及基于市场、消费者等诸多方面研究，可以肯定，未来必将是一个跨界创新的战略新时代。
未来，我们要如何走出战略竞争丛林，找到适合新时代的战略灯塔？基于创新方向的跨界正在成为每一个企业家不得不面对和正视的战略命题。
