摘要：但并不是所有企业都能依托跨界战略打造出好品牌”我们总结了以下四大普遍存在的品牌跨界认知误区。但品牌跨界延伸产品却得不到消费者的认可？品牌基因主要包含品牌价值、品牌文化等，而上方提到的农夫山泉品牌文化核心——产品健康化、产品个性化”其跨界推出的新品都与品牌文化存在强关联“品牌的资产主要体现在品牌的核心价值上”这也是部分企业家选择老品牌跨界新产品的原因：跨界产品需与自身独特的品牌价值相匹配；
拉面说×999感冒灵跨界请你喝一碗“暖心暖胃鸡汤面”、喜茶×茶颜悦色两大当红茶饮携手推出「喜笑颜开」联名礼盒、华为凭借智能软件携手车企跨界造车、李宁和安踏跨界国潮乘风而起，打造国货之光……
腾讯创始人马化腾说过这样一句话：“新技术层出不穷，今天有越来越多的跨界领域出现，我们要学会在跨界的地方寻找机会。”
跨界创新虽然势不可挡，但并不是所有企业都能依托跨界战略打造出好品牌。其中一个重要原因就是，对于如何进行品牌的跨界打造，很多企业经营者存在一些错误的战略认知。
下面，我们总结了以下四大普遍存在的品牌跨界认知误区。
为什么农夫山泉跨界，从饮用水市场到果汁、茶饮料甚至橙子、面膜等，能支撑起超5000亿市值？为什么很多品牌明明拥有强大影响力，但品牌跨界延伸产品却得不到消费者的认可？
造成这个误区的原因，很多人没有真正关注过——品牌基因。品牌基因主要包含品牌价值、品牌文化等，它是品牌成长的根基，决定了品牌跨界延伸的深度和广度！
1、品牌文化强关联：跨界走捷径时需当心“品牌漂移”
现代品牌营销之父戴维·阿克认为，“品牌文化通过赋予品牌深刻而丰富的文化内涵，形成消费者对品牌在精神上的高度认同，创造品牌信仰，最终形成强烈的品牌忠诚。”比如Champion服装通过“潮、年轻”的品牌文化俘获了大批年轻人，而上方提到的农夫山泉品牌文化核心——产品健康化、产品个性化，其跨界推出的新品都与品牌文化存在强关联，像东方树叶、面膜等都是得益于此。坚守品牌文化，能很大程度上避免在走品牌延伸捷径时，出现“品牌漂移”乃至“品牌贬值”。
2、品牌价值强关联：“匹配”的跨界产品更易“借”到品牌之势
迈克尔·波特在“竞争优势”理论中曾提到：品牌的资产主要体现在品牌的核心价值上，或者说品牌核心价值也是品牌精髓所在。
品牌有两大利润价值：第一个价值是降低获客成本；第二个价值是创造品牌溢价，这也是部分企业家选择老品牌跨界新产品的原因。“莱斯托夫效应”告诉我们：特殊事物才易被人牢记。跨界产品需与自身独特的品牌价值相匹配，不断强化消费者原有认知，在品牌提升、销售转化及消费者沟通等层面带来更多可能。若盲目进行品牌延伸，则违背了“莱斯托夫效应”可能造成目标市场混乱，损害原品牌形象。
经济学家亚当·斯密曾提出“看不见的手”理论：对于整个市场经济来说，一定要用创新企业去破坏老旧企业，淘汰旧企业的市场，整体才能获得发展。
这里有一串长长的死亡名单：摩托罗拉、诺基亚、柯达、尼康、赫兹租车……
正像大润发被阿里收购时，其创始人说的“我赢了所有对手,却输给了时代!”在这个跨界创新浪潮汹涌的时代，若你还存在“跨界有风险，守住品牌原有老本行就好”的认知误区，不仅会面临品牌老化的危机，还很有可能被跨界创新者打劫。
1、找到你的“第二增长曲线”，以跨界创新打破增长魔咒
创新增长理论之父克莱顿·克里斯坦森提出「增长魔咒」，任何企业都会面临增长极限点的威胁。如何应对？经济学家约瑟夫·熊彼特早就给出答案“非连续性创新往往能够带来指数型增长，是经济发展的唯一因素”。
即当今企业需要在第一条增长曲线（发展生命周期的成长及成熟阶段）到达顶端之前，通过跨界创新找到企业的第二增长曲线。比如百度，在搜索之外跨界智能云、Apollo智能驾驶业务正在走向成熟，有望成为其营收第二曲线。
● 方向一：立足同一用户群。品牌成功的背后多是有一群相对忠诚的用户。从“客户资产化”的角度来看，客户理应被视为品牌的核心资产。若企业基于既有用户资源，进行关联品类的跨界延伸，那么用户群往往会习惯性的购买跨界新品，因为这是信任的转移。
● 方向二：立足同一业务能力。一个成功的产品，在带来忠实用户外，往往还会形成核心业务能力，而基于此的品牌跨界也更易成功。如阿里巴巴在B2B业务上的成功，使其拥有了平台化的运作能力，才能不断跨界相继推出C2C电商：淘宝、B2C电商天猫甚至是新零售业务等。
任正非曾讲过，华为创新战略是“鲜花插在牛粪上”，对于跨界企业来说，如果说新业务代表鲜花，那已有核心资产（用户）、核心业务能力就是能提供市场生长养分的“牛粪”。
从企业做大做强的战略高度看，多元化之路是企业迅速发展的一个捷径。多元化发展的初衷，是希望为公司开辟新的利润增长点，同时降低依赖单一业务所带来的风险。但是，某些企业在多元化发展中容易陷入舍弃主业的误区。
● 曾经的“牙膏第一股”两面针，近年来主业受到“冷落”，跨界纸业、旅游用品、医药等多个版块都未发展起来，导致连亏14年。
● 曾与双汇争雄的雨润，跨界地产、物流、旅游、金融等诸多领域发展不顺拖累主业，如今债务已高达700亿元，而双汇则紧紧围绕肉制品的相关行业跨界，创造了超2000亿市值。
多元化没有错，错在盲目多元化。“帕卡德定律”指出：一家卓越的公司之所以会消亡，往往因为机遇太多，而不是没有机遇。我们在跨界前，还要做到两个避免。
1)避免“阶段性短视”。通过在主业上约束，有助于规避阶段性短视，去跟风进行不能带来长远增长的业务跨界。
2)避免“管窥效应”。《稀缺》一书提出：注意力过度聚焦会导致判断力下降。在跨界时，聚焦主业也需要对度的把握。
曾经跨界多元化导致主业服装板块逐年下滑的雅戈尔，其董事长如今也多次表示，“必须‘归核’，原来是三条腿同时走路，现在是服装一业为主，投资和房地产为副。”
1)企业多元化跨界发展的前提是要守住主业，实现主业的突破与成长；
2)跨界初期最好选择与主业强关联的行业，好比海尔的扩张，而两面针步子迈得就太大了；
3)跨界时不宜走的过快，小心资金、人才、资源等跟不上。
任何一个企业都必须拥有自己的战略、战术组合。没有战略指导的战术，往往缺乏方向性和传承性，市场操作就会变为机会主义运动；没有战术支撑的战略，则会变成空中楼阁，难以落地。在跨界创新上也是如此，品牌跨界的成功因素不仅包括战略的方向引导，还有战术的精准到位。
早前，顺丰推出顺丰嘿客——一个综合的社区服务平台，从战略上看，迎合了社区便利店趋势，也符合顺丰的战略布局。但是，战术上却没有做到位：没有线上电商巨头擅长的价格战；没有线下大店的体验感；没有便利店的即时性……导致全国关店。
通常来说，从战略执行端来看，不同的方法、不同的策略都会将事情导向不同的结果。因此战略和战术细节都是可以决定企业成败的。
因此企业品牌跨界，要既见树木，又见森林。企业成功需要在目标、方式和手段之间保持平衡。我们都需要从宏观和微观两个角度去看问题，并且要清楚两种视角如何交织着起作用。战略和战术彼此相辅相成。孙子在2500年前就意识到了这一点，他说：“策无略无以为恃,计无策无以为施”。所以，我们应该将眼光放得长远，从长计议；然后为战略目标实现采取有效驱动的战术行动。
跨界或者不跨界，早已不再是选择题。如何跨界，如何避免走入误区才是企业家应该思考的核心。在凯纳咨询的全新战略力作《跨界战略》中，不仅有关于跨界的理念、实战案例解读，还列举出了诸多跨界战略的雷区，助你在品牌跨界时规避认知陷阱，更从容的走向成功。
