1985年，英国政府委托主要的工业机构，开展职业教育研究，界定国家统一的职业资格内涵。1995年，我国劳动和社会保障部将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）职业标准体系引入中国，随后将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）文秘标准体系和资格证书作为首批引进项目，并在北京外企服务总公司、深圳华为技术有限公司进行了先期试点。在此基础上，深圳华为技术有限公司开始了任职资格管理体系的构建工作。我从2005年开始，便结合NVQ、DDI等相关思想，与企业实际特点相结合，开始任职资格体系建设的探索与实践。
什么是任职资格体系？任职资格体系是人力资源的底层逻辑，不管企业大小都有必要建立任职资格体系，是企业人力资源管理体系中的重要一环。一般从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据，同时与招聘、绩效等人力资源其他职能强链接，让员工产生强烈的归属感、价值感与成就感，进而为组织赋能。
我们服务的一家市属国有背景的上市公司，属于高科技公司，研发类人员占公司整体员工七成以上，公司的主要领导大都研发出身，可以说“研发”是这家企业的重要标签。项目根本诉求是解决员工激励问题，在充分调研基础上，除了做基于满足物质需求为主的新产品研发奖励、超额利润奖励、研发人员积分制外，公司领导希望要从战略性、体系性上帮助企业建立员工职业发展通道，实现包括研发人员在内的所有人员能上能下的标准性、科学性、可操作性，让员工能够看到方向、找到兴趣点与发力点，进而从人性角度满足员工的内心需求。
通过前期领导一对一访谈、集体共识工作坊、调研问卷等多种形式，了解到客户任职资格体系搭建，期望解决几下几个问题：
期望一：全员重视任职资格体系
作为高科技行业龙头企业，这家公司先后由人力资源部牵头搭建过三次任职资格体系，也初步形成了相关序列职级通道及相应能力标准。但在调研过程中了解到，员工对任职资格并不太关注，公司职级、薪级调整与任职资格关系也不大，任职资格到底是什么，与自己有什么关系说不太清楚，感觉任职资格体系就是人力资源部要做的一件事而已。
期望二：成果符合企业业务实际
公司前几次搭建任职资格体系，职级通道基本上是主观确定而且几年未调整；任职资格标准也找个序列里的相关人员进行编写，但缺少科学、系统且简单实用的方法论，各序列标准不统一，与业务脱离较大，在实际操作过程中，无法有效成为员工晋级的依据。
期望三：任职资格标准可量化
原来编写的任职资格标准，内容大都停留在认知层面，很多的标准是定性的、模棱两可的描述，导致在认证时，要么员工讲一堆“大道理”，要么“张冠李戴”，名不符实。
期望四：任职资格能落地
随着公司上市、行业竞争越来越激烈，人才的稳定性遭遇到了挑战。公司连续几年提出要打通员工职业发展通道，打破“学历论”“资历论”等束缚，真正让员工“能者上、平者让、庸者下”，但无奈几次的任职资格均无建树，员工疲沓，效果鲜见，。
针对上述问题，项目组以“一箭三雕”式咨询（成果保障、模式输出、多点赋能）为主导思想，围绕“一个基本模型”，针对性的抓住“四个关键”，进而让任职资格体系搭建在这家公司掀起了从未有过的管理创新“大运动”。
图一：任职资格标准基本模型
关键一：基于“满足员工内心需求”的宣导，变“要你重视”为“我要重视”
习近平主席曾说，任何的变革，如果不能解决老百姓所关心的问题，便失去了变革的意义，变革也必将失败！企业要推行一项管理创新，如果不能员工内心的需求，必定得不得员工的支持。为此，项目组在项目初始的宣导会上，没有从战略、绩效等角度，直接和员工讲为什么要推行任职资格，而是从每个人的“红尘”，即普通员工最关心的“待遇”、“公平”、“成长”、“发展”、“成就”、“幸福”聊起，触碰人性最柔软的那部分，用感性带动感情，让员工感受到这次的“任职资格体系建设”是有温度的，这样从传统的“要你重视”为“我要重视”。
关键二：基于“标准从员工中来”的教练式咨询，变“我编你审”为“你编我赋能”
任职资格标准要想真正的符合企业实际现状，“标准从员工中来”则成为项目能否成功的关键之关键。“标准从员工中来”包括编写人员、对标对象、序列专家都要从企业每个序列中的各个岗位中按标准进行严格挑选。其中编写人员是核心，是序列中的毕业3-5年的年轻员工1-2人即可，但要了解专业，沟通协调能力强，有一定的文字呈现能力，同时要有意愿。项目组通过培训、教练、引导、辅导等方式，“说给他听、做给他看，让他做做看”，过程中进行十数次的大大小小的辅导与研讨，不仅仅有工具方法上的交流，同时有做事背后心智模式的碰撞与反思，让编写人员在“做事”的同时得到赋能与成长。
示例：任职资格标准编写人员安排
关键三：基于“STAR”的行为化思想，变“你说你行”为“做出来才叫行”
任职资格标准在建立之初，便要站在企业的角度上，想清楚“好用、实用、方便用”的问题，一切以落地应用解决问题为出发点，以终为始，否则即便方法论再科学系统，如果难理解、操作起来不方便，基本上慢慢便流于形式甚至“流产”。基本模型中，核心标准是任职资格编写的主要内容，其中经验与行为部分是编写、也是未来认证的难点与重点。以研发为主要人员的高科技公司，编写人员特别关注方法论的严谨性与逻辑性，为此，项目组选用了目前信效度较高的“STAR“技术，以行为化为指导思想，杜绝理论性语言描述，变
“你说你行”为“做出来才叫行”。
示例：任职资格标准-经验
关键四：基于“SPTM”的模式化，变“高大上理论”为“可落地举措”
示例：任职资格认证工具表单
任何一项管理创新想要落地，都需要建立机制与模式，任职资格标准也不例外。为此，项目组基于“SPTM“思想，即制度、流程、工具、方法，一方面建立了科学的任职资格管理制度，以品德为基础，绩效为牵引，能力为保障，将认证与职级和待遇相结合，变“要我学”为“我要学”，让学习成为刚需，能者多贡献，多贡献多得，帮助企业成为学习绩效导向型组织。同时结合近几年在企业的任职资格的落地实践，总结出一套含常用工具表单、操作方法与技巧的全套任职资格落地操作手册，让任职资格变“高大上理论”为“可落地举措”。
德鲁克认为，管理首先在于行，而不在于知。任职资格体系的建立是一项重要的人力资源管理实践，对于实现企业战略目标，实现企业与个人的共同发展有着重要的意义。在项目实践的基础上，本文重点分析总结了任职资格管理体系建立过程中企业期望解决的一些问题，进而提出了相应的对策，有任职资格管理之术，亦有人心管理之道。
作者：穆春松，和君咨询资深管理咨询师