根据关联连接的创新影响深度，强关联可以分为三种类型，分别是：优化性强关联、重构性强关联、颠覆性强关联。
优化性强关联，是一种对产品（包括服务）进行局部性优化的强关联，这种强关联可以优化消费者的产品体验，增强消费者对原有品牌的消费黏性。如西西弗书店在店里开咖啡馆和卖文创产品，就是对新时代图书消费者阅读和文化休闲生活体验的一种优化创新；宜家家具在卖家具的同时还提供餐饮服务，也优化了对家具购买者的服务体验，增强了消费者对宜家服务的品牌忠诚度和流量性导入；而跨界车轿跑SUV则是以轿车化和跑车化的驾乘体验来优化SUV车型的产品优势。
重构性强关联，是一种改变了原产品或品牌基因的重构性强关联创新，这种基因重构会对原有产品或品牌的基本功能、调性、消费认知进行内核性的创新改变，会一种新的市场品类感，对企业来说，往往也是一个新的产业增长极的树立。云南白药牙膏和东阿阿胶桃花姬，都是传统中药成分向关联产业的跨界创新外延，前者是非传统牙膏的高端功能性品类开创，后者是都市时尚女性的新型态养颜膳食餐，对云南白药和东阿阿胶的大健康产业构建有明星战略单品引领作用，也改变了消费者对云南白药和东阿阿胶这两个百年药企品牌的传统认知；同样，故宫文创产品对故宫传统文化的新时尚性文化跨界重构，也是从基因层面改变了人们对故宫和其代表的中国传统文化的认知，为故宫带来了新的文化产业活力。
颠覆性强关联，是一种实现了真正市场颠覆性的新物种创造的强关联创新，这种强关联创新往往会对市场和传统行业形成一种颠覆性影响，甚至是完全催生一个新的市场或新的行业。
比如说淘宝天猫的出现，就是互联网思维向传统零售领域的跨界颠覆，数据显示，2019年全年，全国网络零售额突破10万亿元。2020上半年，全国网上零售额51501亿元，同比增长7.3%。其中，实物商品网上零售额43481亿元，增长14.3%。
再比如说改变了中国传统出租车行业的滴滴出行， 2017年全年平台为全国400多个城市的4.5亿用户，提供了超过74.3亿次的移动出行服务，这相当于一年中全国平均每人使用滴滴打过5次车；而后起之秀曹操出行，平台也已经覆盖到了全国30个城市，投放的新能源车辆更是已经达到了30000辆以上，用户已超2000万，在2018年的时候全年的总服务人次达到1.2亿次。
通过上面的系统分析，我们理解了什么是强关联，也理解了要如何识别和界定强关联，以及强关联在跨界战略创新中的核心作用。而对于强关联的认知，我们还需要掌握其必然性、普遍性和非唯一性三大要义。
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强关联的必然性
强关联连接是企业跨界战略成功的必要条件，这种必要性可以表达为两个意思：
第一层意思是：一个跨界战略成功了，一定是实现了某种强关联连接
其意义在于，我们可以据此探究成功跨界战略背后的必然性强关联连接，从这种必然性中洞察和总结跨界战略的强关联规律。比如说腾讯微信跨界移动支付业务，5年间，微信支付从零开始，发展到日均移动支付笔数10亿笔，成为可以和支付宝相抗衡的支付工具，不同于支付宝，微信支付的成功，就在于微信社交属性对支付的强关联性支撑，微信本来就是以社交为目的而诞生的，而微信支付则是为了给庞大的微信用户提供一个便捷的支付渠道，而其特色的发红包等创新更使得支付服务的社交体验感得到增强。
强关联必然性的第二层意思是：一个跨界战略要成功，一定要实现某种强关联连接
因此，一个跨界战略要成功，没有一定的强关联支撑是不行的，即使企业本身核驱的关联性不够强，也要通过人才技术引进、资本收购等手段进行关联性补强。无论是恒大还是格力，要跨界造车，就必须通过跨界收购实现相应的造车技术和产业链核驱支撑，而且其汽车品牌的命名，也很难用“恒大”或“格力”来带动。
事物的普遍联系性决定了，每个拥有自身独特核驱力的企业，都可以依托核驱力进行一定的企业竞争力关联性延伸，从而实现跨界创新，所以，云南白药可以依托止血圣药的品牌美誉卖牙膏，江中制药可以借力健胃药品领域的强势地位卖养胃饼干，强生制药就可以凭借国际性药企巨头的高安全性、高信任度品牌背书卖奶粉和婴幼儿护肤品。当然，不同企业的跨界战略选择，是根据每个企业自身的核驱能力决定的，这种强关联就是建立在与企业核驱能力的高度匹配上的。
事实上，我们所谈的跨界战略，也不仅仅是行业的多元化跨界，是包括品牌体系赋新、产品体系赋新、营销体系赋新、传播体系赋新、文化体系赋新和模式体系赋新在内的六大跨界赋新，这就决定了企业在跨界战略创新实施上的更多维度可能——不仅仅是跨产业的产品创新和品牌延伸，还有营销传播体系的跨界赋新和文化、模式上的跨界突破，比如说新零售、新国货等。所以，企业的跨界战略甚至可以是复合型的，一方面进行跨产业市场运作，一方面进行积极的互联网化转型，甚至还可以同步推进企业品牌的新文化跨界复兴战略。比如说借力国际时装周和各类跨界联名实现品牌重塑的李宁，不仅在品牌文化吸引力上实现了跨界赋新，也在互联网时代的电商渠道开辟上保持高增长态势，数据显示，2019李宁全年收入138亿，电商占比超22.5%
每个企业不只有一个强关联连接，多个强关联连接中存在战略优选性。
这就是说，企业跨界战略的方向选择，不仅仅只有一种可能，而且随着企业自身核心竞争力的不断成长和时代的不断发展，这种跨界可能性也会越来越多，而多个跨界可能性中的战略优选性，取决于企业对各个可能性的市场预期和资源配置力。
1984年，以品牌唱片享誉英国的维珍进入了门槛非常高的航空业，成立了“维珍大西洋航空公司”；1994年，企业创始人布兰森又成立“维珍可乐公司”，维珍可乐在欧洲的销售量甚至比百事可乐还要多；1996年成立了维珍铁路公司，并雄心勃勃地要将其发展成为全欧洲服务质量最好的公司；1999年宣布成立维珍电信公司，并致力使其成为全球性的移动电话公司。
今天，作为英国最大的私营企业，维珍集团由分布在22个国家的100多家公司组成，其中还包括金融服务公司（维珍直效）、化妆品零售连锁和直销运营中心（virgin vie）、多家媒体机构（维珍电视台、维珍广播）、传统服装生产线（维珍服饰、维珍牛仔裤）、婚庆店（维珍新娘）等，维珍提供的产品和服务基本上涵盖了人们生活的方方面面。
“维珍之所以能够延伸成功，得益于黑马型商业模式的核心识别：延伸的所有品类都是对手占有率很高的产业(如英国航空、可口可乐、英国铁路等)，而这些对手对于客户总是漫不经心，反应迟钝。相反，维珍却扮演着商业竞争中后起巨子的角色，他关心客户需求，创新出替代性的服务。久而久之，消费者形成了凡是维珍延伸到的品类定会改变这个行业的认知。”这样的成功解读，揭示了维珍反传统的品牌个性和独特的维珍品牌体验在多元化品牌跨界延伸中的核心强驱动作用。正是依托这种核心驱动力，维珍在每一个特定的发展时间点都找到了自己最具优选性的关联性跨界战略切入口，并最终实现了多元化的产业跨界集团构建，成为一个企业多元化发展的跨界战略典范。
从强关联的必然性、普遍性和非唯一性三大要义，我们可以看出，强关联在跨界战略中的核心战略支撑和保障作用——强关联，成就强跨界。
强关联驱动下的跨界战略创新和突破，是一个由点到链、由链到面的关系和过程。
什么是由点到链：思想文化、商业模式、公关关系、组织体系、产业优势、资源整合六大核驱力，可以看做企业的六大拥有不同强弱程度的优势点，跨界战略的构建，往往是一个由点到链的过程——在进行强关联跨界创新时，这六大优势点可以两两相连，构成一个企业跨界的核驱链。这个核驱链，如果以产业优势构建为核心，往往也会表现为一种企业跨界产业链的一体化重构。
企业产业链，是涵盖企业生产原料种植与采购、贸易与物流、加工与深加工、品牌建立、产品销售等一体化环节构成的完整的企业生产经营系统。其实质上是为同一个目标有意设计的多环节、多品类、多功能有机结合的、整体运作的组织，就像一部机器、一盘整棋。
近几年备受关注的故宫文创，就是在传统文化从简单商品到创意的过程中，以文化跨界为战略切入点，搭建起了自己的文创商业版图和一个坚守IP价值与开放互动的产业链。
什么是由链到面：闭合形态的核驱链，会最终形成一个不同大小的“不规则面”，这个“面”代表的就是企业实施某项跨界战略的核驱系统性支撑力大小，或者说是跨界战略的关联性强弱。从竞争力的角度讲，就是企业跨界战略实施的系统性核驱竞争力。对于跨界战略的构建和实施，并不仅仅是某一个核驱力的单点突破，而且由点到链、由链到面的竞争力系统性聚合。
企业的战略跨界，由点到链，由链到面，最终往往也会对企业商业模式和整体运营体系进行全面性的创新重构，甚至会形成一个新的商业生态圈，从更宏观的维度构建企业综合性跨界竞争力。
作为中国民族品牌和国内最大的O2O零售企业，苏宁从一个家电连锁零售时代的霸主成功跨界蜕变为一个兼具线上线下双线融合优势的智慧零售集团，推出了“智慧零售大开发”战略，“一大(苏宁易购广场)、两小(苏宁小店、苏宁易购县镇店)、多专(苏宁易购云店、红孩子、苏鲜生、苏宁体育、苏宁影城、苏宁极物、苏宁易购汽车超市)”的智慧零售业态族群在全国加速复制。
相较于纯电商平台，苏宁易购线上线下双渠道的全面性场景跨界互联，更能够保障品质，提供沉浸式的场景化零售体验。也是在互联网+的新智慧零售战略切入下，苏宁易购由点到链，再由链到面，构建起了全新的智慧零售商业模式和企业运营体系，也建立了自己独特的零售商业生态圈。
总之，跨界战略强关联性核驱力的形成和跨界战略的构建，都是一个由点到链、由链到面的过程，都是在点、链、面三个维度上的协同发力，最终形成一个有点、有链、有面的多层次复合性战略竞争体。
