虽然每个厂家都在强调产品品质，各种产品卖点，讲品牌故事，甚至强调背后的投资方背景，其实，从市场运营的角度来说：
1、渠道第一。
2、品牌第二。
3、产品第三。
有渠道，才能把产品推送到消费者面前，这才是最重要的。没有这个前提，后面的品牌和产品价值都没法体现出来。
渠道是什么？渠道是产品从厂家到消费者手中的流通路线，严格的来说，渠道是四种人组成的：
1、厂家业务人员。
2、经销商老板。
3、经销商业务人员。
4、终端店老板。
做渠道，就是抓这四种人，缺一不可。
市场营销已经讲了几十年了，从厂家老板到基层业务人员，在理论层面上都明白，各大厂家的整体运营结构也基本健全，该有的都有，营销策略也没有什么明显的偏差失误。
不过，站在客观角度看来，有三个方面的问题要注意：
各厂家的运营模式没有根本上的区别，更没有特色。即便加强投入，也只是短暂性的加油而已，没有特色的背后是没有创新。整体营销模式虽然没有大错，但老化严重。
厂家的业务团队是第一渠道成员，是代表厂家与经销商在做生意，厂家业务团队的精神面貌、专业度、执行力等因素，直接决定了与经销商之间的合作质量。
厂家业务团队的执行弱，这已经是个老生常谈的问题。
03
当前业务人员的普遍思维逻辑是正推式：我厂家有什么产品，厂家打算怎么做市场，希望经销商如何来配合。抱着这个先入为主的思维与经销商合作，难度必然很大。
真正能获得经销商配合的思维模式，则是：当前的经销商整体现状如何？发展方向和当前问题是什么？经销商亟待解决的问题或是要提升的环节是什么？业务人员代表厂家，基于产品经销层面的合作，来帮助解决问题或是提升某个环节点，把厂家的产品销售与经销商公司的问题解决整合在一起，实现为经销商公司整体发展的添砖加瓦，为经销商创造新的价值，再来推动和提升厂商之间的配合度。
站在客观角度，我们再来算算厂商之间这盘生意还能怎么做：
1．做市场是要花钱的，这个投入是没有底的，关键是，这个钱谁出？
若是这个钱都是厂家来出，那厂家也就没有派遣业务人员的必要了。厂家之所以要设置业务人员的岗位，就是要通过业务人员自身的人为因素，来避免厂家在产品、品牌、投入等方面的不足。
厂家业务人员自身的人为因素是什么？不是管理市场管理经销商，而是基于对经销商的了解，在自身行为方面，能给经销商的业务团队带来正面的示范效应；在专业技术层面，能帮助经销商解决具体问题，提升公司运营效率，节约成本，培养员工，改善管理等等，也就是帮助经销商创造新的价值。基于厂家业务人员对经销商的价值创造，来换取经销商的认可和配合，然后再来换取经销商的投入。
2．商业合作的核心。
厂家和经销商，严格来说是平等的合作关系，而不是上对下的隶属关系。但大多数厂家业务人员思维里，总有一种上对下的管理思维，认为经销商就应该听话，就应该配合厂家，遇到经销商不配合就很烦躁，认为这是不正常的。
客观来说，商人之间的合作，就是一种利益交换的关系，交换是对等的，你拿出来的东西多，换回去的东西才多。有些厂家业务人员思维里，觉得利益是建立在厂家的产品经销上，认为经销商卖我们厂家的产品，自然是有利润的，新产品高端产品利润更高，厂家还有额外的投入和销售返利，经销商只要多卖货，就有对应的利润回报，这不就行了吗？其实，站在经销商的角度，这个理论根本就不成立，经销商经销厂家的产品，所赚取的利润是经销商自身应得的，与厂家无关。厂家若想经销商有更好的配合度，就得要拿出额外的利益出来，也就是产品之外的利益。