王卫：生鲜的进化——向高科技制造型零售进军

默认 2021-09-07 09:17 
王卫：生鲜的进化——向高科技制造型零售进军

导读：生鲜在经营过程中存在很多商业悖论，比如规模悖论、人员悖论、物流效率悖论，只有靠技术、靠管控才能突破。

一是大卖场虽不是处于消亡状态，但也是迅速下降态势；二是夫妻店和街边店是社区拼团冲击最大的两种业态。恰如首都经济贸易大学教授陈立平所言：生鲜店的集客能力正在下降，但王卫同时提到，生鲜依然是目前所有业态中集客最有效的品类，这也是社区团购集中火力猛攻生鲜的原因之一。

王卫提出一个思考：“简单的价格战到底是不是零售的本质？”他的回答是，还是认为零售是长周期商业，本质还是要扎扎实实做商品、做效率。
以下为王卫演讲实录：
王卫：这段时间以来，很多朋友一直在给我打电话，特别是超市界的朋友，正好我看到蚂蚁商联吴金宏董事在全国转悠，他年后大概跑了30多个地方。我就问他：“有没有哪家企业做的不错？我也想学习学习，我做生意这么多年，第一次有无力感。”老吴说99%的企业都不好，我说那1%是哪些企业？老吴说：“口误，百分之百都不好。”他说销售额下降10%算优等生，20%的算标准生，30%差生。
很多老板私下找我聊天，以前销售额下降2%，大家心里都不太痛快。现在下降20%、30%，大家觉得很正常。好多朋友对我说，老王我要带团队到你这学习，我说暂时不要了，他说为什么？我说我也在闭关思过。

01

或者创造模式 或者适应趋势

从去年第四季度到现在，社区拼团对实体商业的冲击是巨大的。我大概掌握的一个数据，基本上像合肥、长沙、武汉这些社区拼团布局较多的城市，日销售额都过了一千万，甚至接近两千万，几家加在一起，这是什么概念？毫无疑问，对传统零售会产生非常大的冲击。这个冲击还是全方位的，以前位置好一点的门店就能回避一点，或者自己形成了一个小生态圈。但是今天可以看到，大家都被无差别打死。这种焦虑之下，我们还是否有机会？
我还知道一个数据，现在线上拼团企业，客单价大概不足十块钱，不除费用的毛利率大概不到两个点。如果这件事情是线下企业在做，可能早被骂死了，大家觉得你简直胡说八道，不到两个点的毛利率、不到十块钱的客单，能长久吗？
从短期来看，这是无差别的伤害。以前零售业的竞争，大家拼的是拳脚，后来资本进入以后，大家开始去买枪，有钱买个冲锋枪，没钱买个步枪，大家也都懂，即使是步枪也能把冲锋枪的给打了。大家打仗还是得有些章法，然而社区拼团什么都不管，先炮火覆盖，把大家烧死，活到最后的是凤凰，也可能最后都是烤鸡。短期来看，对谁都没有好处，从来没有任何一种生命，可以迎着火冲上去，最后能生存下去。所以在这个时候，学会在火中生存非常重要。
我认为从中长期来看，大部分实体商业还会生存得很好。整体来看，基本上5-10年间，线上与线下市场份额占比是三七开，也就是30%属于线上，70%是线下。如果你有能力去拥抱线上，当然不是坏事，但如果没有能力去拥抱线上，线下70%的市场份额做好也不错。
我们这几年来一直请第三方公司对整个行业、周边的市场、竞争对手做调研，去年因为疫情没做，今年刚拿到这份调研报告，跟我们的研判基本一致：一是大卖场不是处于消亡状态，而是迅速下降的状态。2019年的报告显示，大卖场还是消费者买菜的首选，选购率超过菜市场，但在复购率上，菜市场处于第一位，社区超市大概只有百分之三十几的复购率。两年以后发生了非常大的变化，社区超市变为消费者首选，而且经常选。下降最大的两种业态，一是大卖场，二是夫妻店和街边店，这是社区拼团冲击最大的两种业态。
从社区拼团的数据结构来看，社区拼团入局时候以生鲜作为引流品类。我认为生鲜可以集客，天然适合做团购，但团购天然不该是生鲜，如果团购一直走生鲜这条路是走不出去的，毛利太低。我观察了某个团的数据，它们目前有60%是非生鲜品，而且还会继续转型。生鲜店的集客能力正在下降。
但也无法忽略一个事实，生鲜依然是目前社区超市等所有业态中集客最有效的品类。现在大家都做生鲜，不像以前一做就会做好，或者做的好就会领先。目前是“你价格低我还能再低一点”的状态，特别大家都敢亏着卖的时候，谁强谁弱就不好说了。这也是我具有无力感的原因之一，以前我们竞争时，可以向消费者表示我的产品质量好，但拼团说我不要钱；我说我服务好，他说我不要钱；我说我们装修好，他说不要钱；我说我基本上零利润，他还说不要钱。原有的商业策略在拼团面前无计可施，这是一个现状。
生鲜传奇到今天为止已经5年多了。我从来没有做过如此难做的生意。这个过程中大家反复折腾了很多，但同时我也感到很幸运，如果拼团早几年发生，生鲜传奇将不复存在。因为我们也是小店型，主力是生鲜。
现在，我发现拼团对我们的影响在逐步减小，而且这一轮，我们受到的冲击不是特别巨大。这也是我们这么多年在商业竞争中逐渐思考的问题：简单的价格战到底是不是零售的本质？把店装得更漂亮是不是零售的本质？服务做得更好是不是零售的本质？
很多年前，有一次大会，生鲜传奇得了很多奖，我脚下放了一排奖，旁边一个老总跟我开玩笑，说：“老王，今天这些奖都让你一个人得了。”我哈哈大笑，陈立平老师在远处看到后就问：“王卫你在笑什么？你有什么好得意的，你那个叫过度营销奖、过度装修奖、过度服务奖。你能得那么多奖，是因为今天中国经济过热，商业竞争非常低端。一旦到竞争加剧，出现经济危机、社会老龄化的时候，你这些过度的东西还有用吗”？我当时请教陈老师应该怎么做。陈老师认为或者创造模式，或者适应趋势。

02

向高科技制造型零售转型

陈老师刚才讲到一个车轮效应，领先者总是被后来者碾压，然后需要不断升级，但升级就造成更巨大的成本。我们在升级过程中，更多还是过度营销、过度装修，却没有真正从效率上、成本上去解决问题。生鲜传奇这几年逐步在向标准化和管理型企业转型，我们称之为高科技的制造型零售。生鲜传奇变得越来越不一样，越来越有自己的特点，越来越有自己的节奏。我们还是认为，零售是长周期的商业。做生意20多年，看到起起伏伏的企业太多，最后还是要沉下来，从零售本身出发，扎扎实实做商品、做效率。
大家觉得中国很强大，反而看美国会觉得很奇怪，疫情感染那么多人，美国似乎管不了。其实美国很多年前就有发生过类似事件，上世纪80年代时的一场飓风，造成几千人流离失所，数百人死亡，整个城市陷入瘫痪。沃尔玛在飓风发生第一时间，知道每个员工在什么地方，是否安全。第二件事情，立刻知道了他们哪些商场受到了冲击，库存有多少。更重要的是，沃尔玛所有的救灾车辆在灾后抵达，连医院停电靠的都是沃尔玛提供的发电机。
为什么沃尔玛能做到有备无患？他们在一个星期之前就知道飓风会来临，成立了一个应急小组对飓风的情况进行研讨，做风暴前的准备。其中有一个危机经理让员工提前一个多星期从家里出来住到他们的应急中心，并24小时指挥救援。为什么沃尔玛如此了不起，他们在信息化、物流、通讯、网点和组织都是超前的。为什么地方通讯断了，沃尔玛不受影响？他们在八十年代末用的就是通讯卫星。今天很高兴，我们可以跟沃尔玛平权。但是如果再往前推大概十年、十五年，只有沃尔玛能做到。
沃尔玛所谓的商品库存不是在店库存或者仓库库存，而是包括在途库存，他们每个人都有自己的一套安全系统。沃尔玛是世界上仅次于美国国家安全局的溯源中心，目前好像也是这样，所以沃尔玛成为世界第一是必然的。前几年大家都说，中国沃尔玛看上去不太行，其实在世界范围内尤其美国，沃尔玛还在高速增长，依然是全球最大的零售企业。其中很重要的一点是，沃尔玛从一开始起就非常重视高科技、信息化和效率。
生鲜传奇也很走运，去年疫情时，合肥政府也很重视我们，包括最近省政府和市政府给了我们投资基金。原来我们开小店在当地不太吭声，直到疫情发生，初一各个超市都开始涨价，这时候政府发现生鲜传奇全关门了，就给我打电话，说你们为什么把门都关了？我说我们每年初一到初三都给员工放假，他说你们要立刻开门，老百姓买不到菜吃，不开对社会影响非常大。
当时我在英国，我说我开不了门，人都放回去了，初四保证开门。这三天合肥菜价涨了三四倍，更重要的是老百姓根本买不到菜。所以政府不断打电话给我，问到底能不能保证蔬菜供应，批发市场现在没菜，国有超市没有菜，连大卖场都没有菜，生鲜传奇有菜吗？我说我们有菜，我们一定会有菜，而且可以保证一件事情，我们从初四开始，按年前原价供应。所以我们初四、初五被疯抢，初六的时候合肥就安静下来了。最高峰那一天，我们卖了一千多吨的菜。这是什么概念？平时大概一天三百吨，也就是合肥大概三分之一家庭的供应量。
最近几年生鲜传奇认识到，必须在加工、信息化和物流上投入大量资金。大家知道，我其实拿了不少资本的钱，别人都去开店，但是我一直在后台做供应链。我发现中国根本没有真正意义上的供应链，这里面有巨大的利润空间。我一直以家家悦为榜样，当年家家悦遭遇一场大雪，王培桓老总带着自己的队伍战胜了大雪，给威海的市民保证了供应。所以我有时候跟资本开玩笑，说生鲜传奇还差一场大雪，如果我有王培桓总那场大雪，我的企业就开始被人重视了。果然这场疫情使生鲜传奇被消费者、被政府开始重视起来。
这是很有意思的事情，合肥有一个区叫包河区，有77个地方可以买菜，包括超市、菜市场、政府供应点。区政府公布的买菜地点中有37家是生鲜传奇，我们占了48%。被公布以后，很多消费者打电话问我们：“生鲜传奇在哪里，以前怎么没注意到？”我们连夜开发了一个软件，叫“传奇在哪里”。每个店营业时间不一样，因为各个区的时间管控不一样；其次告诉消费者，这个店在你旁边什么位置；第三，很多消费者买东西的时要打电话问问店长，要买的东西有没有，或者一些小区封闭的消费者会询问门店能否直接送货。我们大概在一天多的时间就开发这套软件，起到非常大的作用。以前大家下载APP都很痛苦，结果这个软件大家下载很迅速。
第二点是生鲜传奇在合肥大量布店。我们一直认为，绝对的店数没有意义，只有在密度之下的绝对店数才有意义。我们原来只做一个业态，240平方米，后来发现房地产在变化，消费者以及消费者需求在变化，我们需要大中小店结合。我们以前讲标准化，对前台要求非常高，是因为后台不行，后台没办法标准化，只能把前台做标准，当后台开始逐步强大后，前台就可以变得随意一些。
大家一定要注意到，消费者还是在向线上转移。我们最近这一轮的消费者调研，增长最快的其实是线上。两年前在线上买东西的合肥老百姓几乎可以忽略不计，但是现在已经有66%的顾客在线上买过菜，15%的顾客经常在线上买菜。我们认为，这个数字很快会达到30%，全渠道这个事情还是要做好，线上这块不要忽略掉。而且线上这件事情现在也没有那么玄乎，早几年线上是技术霸权，你家有得有技术，你得有小程序，你得教育消费者，现在消费者已经被教育了，第三方也很容易合作，最基本的自己上个小程序。生鲜传奇到今天做得还是不好，大概只有6%的份额，我们力争今年达到15%，必须去适应这样的趋势。
其次是现代化物流中心。今天很多企业问我们规模太小要不要做？客观来看，今天很多企业比生鲜传奇还要大，生鲜传奇到今天也就十几亿的销售，我们用五年时间从零做到十几亿。我今天讲的这些业务，都在我们大概一个亿左右的销售规模时开始启动。我认为生鲜传奇能成长到今天这么大，跟我们提前布局有关系。的确，提前布局很痛苦。我听王培桓总说，他们当年做中央厨房赔了很多年，也很痛苦，但现在再看，已经成长起来了。
生鲜传奇之所以能在疫情期间保证供应，两个原因：一是我们现代化的物流中心储存空间大，疫情期间储备货品就达几个亿；二是我有基地，不管村里怎么封，生鲜传奇卡车过去路必须敞开，村长都得帮忙，我们出去以后再把路封上，因为你若不让我的车进村，你们村子今年的农产品就收不了。
再一个是转运效率和自动加工。大家知道疫情期间，连加工的人都找不到，但是机器可以干。全自动化的物流系统对人的依赖非常少，才能使供应的商品从三百吨一天突然增加到一千吨时仍保证正常运转，我相信几乎没有企业能完成这个事情。大家一定要重视信息化，今年我看在座有很多企业做得非常好，创纪云一直在给我们做服务，数字化技术以前好像很高大上，现在都平权了，也都很成熟。
另外，要向制造型零售转型。刚才陈立平老师也说了一个现象级问题：很多企业都做了加工中心，但开工不足，反而变成亏本中心。这里面有个重要的问题：大家没有根据自己的需求和市场的空白去做加工，而是重复别人的加工中心。总认为自己会做的更好一点，其实自己后来成本更高。比如中央厨房、食品加工，好多都有人做。其实我们生鲜这个行业，真正没人做的是打理基本生的层面的加工，而不是熟的加工。像家家悦比较成熟，他可以做。大部分企业，一开始就上熟食，甚至连基本的熟食销售体系都没有建立，你这么做只能变成成本中心。
我们启用大量自动化设备，主要生产的就是生品的加工，比如把肉装起来、把鱼杀掉。这些东西在市场是没有，相对来讲我们做的更有需求，而且开工就满工。现在我们整个后台不仅不会变成成本中心，还会给我们带来四个点的盈利。我们加工中心标准是非常高的，即使我们是一家生品的加工企业，我们还是按中央厨房标准，我们墙面全部是不锈钢，当时给我们做设计和服务的企业都很震惊，说你们脑子不太好，我说没什么问题，其实多花不了多少钱，后面能省很多事情。更重要的是，我们要从一开始就有这样的匠心和信心，把一件事情做到极致。
生鲜最难做的其实是冷链的不脱冷。今天有大量产品，比如豆腐，好多品牌的豆腐要卖一个星期，盒装肉大概也要卖一个星期，里面其实很难不放防腐剂、不过度加工。但生鲜传奇基本上卖1-2天。为什么？因为我们会做到全程冷链不脱冷。拼团这件事特别是生鲜这个领域，我认为到夏天来临前基本上会偃旗息鼓，大家都知道，夏虫不可语冰，蝗虫过不了冬，生鲜过不了夏。如果到夏天生鲜不能实现全程冷链，大部分的肉制品、水产和豆制品送到家就坏了，那需求一定会减少。生鲜产品的自然遇冷、运送过程中的保冷和门店端的遇冷非常重要。
大家知道，全世界最有效的生鲜保鲜方法依然是冷藏，但做到全程冷链不脱冷极其困难，可这一定是我们要去追求的方向。再进一步，我们以前认为生鲜只要遇冷就好，后来发现遇冷也不行。比如说豆腐、肉在我们公司全程冷链不坏，但消费者拿回家不到两个小时就坏了。后来我们才知道，是我们加工过程中本身细菌含量就很高，所以在我这里还没有问题，但消费者拿回家在常温情况下，细菌繁殖的倍数迅速增加。如果一开始我们杀菌杀得很好，那消费者拿回家的商品细菌含量就很低，也不容易坏。
我以前一直不太理解，日本的超市总是用酒精在擦桌面、擦盒子，甚至他们装东西之前还要用酒精喷一下，我们一直以为是日本太爱干净了，其实是在杀菌。这个东西讲起来很容易，但执行起来会折腾我们一年，也不一定能解决。杀菌技术很重要，包括现在门店端每天都要全部进行杀菌，这才能保证生鲜的不腐不烂。生鲜腐烂的原因主要有两点，一个是脱水，第二个就是细菌繁殖。脱水可以通过洒水的方式，而细菌繁殖只能靠消毒。
实现生鲜百分之百全检，这一直是我的梦想。这个讲起来容易，做起来太难了。我相信中国没有几家超市能保证生鲜每一天全部检测。而且大家知道，其实仅凭检测没有用，仅凭检测那商家大概有10%到20%的产品白卖了，如果再严一点更完蛋，而且有些检测要提前一个星期才能出报告。所以我们应该延伸到源头，与基地进行合作。我们成立了基地合作部，指导农民和收割。其实生鲜不用药是胡说八道的，药是可以稀释的，他有停药期。另外我们每天都会公布检测，上传到公司的系统面，门店打印复查。

03

后台加工前置 控制制造端

还有高效的供应链系统。在生鲜采购上，大家看的是有没有进行直采或是有没有基地，其中折叠筐的使用率能客观反映出你有没有做基地直采。有很多超市说我到农民那采货，最后发现没有效率，还不如到批发市场采货。其实找农民采货不叫供应链，供应链是指整个信息、物流、加工、标准和库存管控。我在很多场合讲，我们跟国外的生鲜或者物流有一个集装箱的差距，那是30年的差距。当时我觉得，有点遥不可及。我们从前年开始正式实施这件事情，仅这个折叠筐我就投了一千多万，丢掉了三百多万，但现在我们基本已经做到了60%的生鲜商品实现了基地的折叠筐化，这给我带来了三个点的利润。生鲜传奇2020年毛利率一度突破25%，最近竞争激烈，也能达到21%-22%。为什么我在价格卖很低的情况下还能利润提升，就是在后台从供应链中不断获得收益。
当年我去欧洲看，八十年代末欧洲就实现了运输工具的统一。这个筐子是直接送到基地的，基地按照标准打理这个筐子，直接在货架上上柜。大家看，上面是美国乐购的陈列，德国阿尔迪的陈列，这是波兰，这个大叔一个人上完这堆货用了20分钟，如果是我们的员工去上，估计两个员工要一两个小时。为什么？他是整箱上货，一箱到柜。其次，人力成本最少节约50%。再一个，我们一次性包材跟我们货值相比，我测算过，能节省7%。王培桓总上市公司净利润能有两三个点就笑死。最典型的例子就是色拉油，大家卖一桶色拉油大概赚五毛钱。但色拉油箱子六块钱，装四瓶油，每瓶油摊一块五，赚的油钱还没纸箱钱贵。所以如果能用反复的折叠筐，能有效提效降本。当然这不是一句话，但是也没有那么难，大家可以从叶菜先开始，都可以做。有人讲非要大企业做，并不是，这都是大企业为了让小企业不成长去忽悠你的，小企业要有大企业的梦想。
我给大家算个简单的账，以辣椒为例，辣椒箱还蛮贵的，两块九毛钱一斤。一个纸箱能装24斤辣椒，这个纸箱五块钱，摊到每一斤是两毛一分钱，大家可以看到，费用率是7.2%。可以想想，我们一年卖多少辣椒就浪费多少个纸箱，如果用折叠筐，平摊后每斤只要三分钱。就这个塑料袋钱、报纸钱和人工钱，每箱只要三毛六分钱，这个费用率大概1%，仅这个就省了6%。
其次，仅建立生鲜基地是没有意义的，要尽可能把进加工前置，让农民有更多的收益。只建生鲜基地，我们收回来的是毛菜，需要再加工，人工也贵，运回来垃圾成本也高，如果留在农村处理就会好很多。
下一个是自有品牌，自有品牌不是选择题，是必答题。今天你觉得我不去做好像没什么，但是未来就会意识到，没有自有品牌的企业根本生存不下来。这有两个逻辑：第一就是自己有实力做，第二可以联合做。生鲜传奇现在大概50%以上都是自有品牌，一部分是自己做，另一部分跟蚂蚁商联一起合作。现在有很多联盟，中国本土有保亭会、蚂蚁商联，还有很多国际联盟，都可以加入，都有自有品牌体系。
我想跟大家讲，做自有品牌，不仅仅是低价原则。根据我们最新的消费者调研，消费者对自有品牌期盼最高的是品质，而不是价格。所以我们从一开始开发自有品牌都是呈体系去做，自由品牌是个战略，应该成系列去开发。而且，不是简单把商品贴个包装就是自有品牌，我们大部分企业还停留在看商品阶段，给大家看一个我们最新的包装，大家有没有注意看上面有小数字，这是我们的蘑菇，我们是呈系列来开发。我们这个包装后面有个标识，每个商品都有价格、二维码，扫进去可以看这个产品介绍，把所有消费者最希望知道的东西清晰地告诉消费者，大部分厂家品牌都不希望告诉消费者，我们希望告诉消费者。
传统超市到今天为止还在干什么？你要退货，你还得在PC上下单，还得盘点，我们直接手机扫描就进系统，所有的东西都变得很简单。包括我们的物流中心，当时有验单员，物流中心都有打单室。我们没有，我的技术人员跟我讲，为什么要有打单室，我们已经全部实现电子化，仅一个打单室就省了七个员工，而且没有错误。我们以前的配送正确率大概只有80%，现在能达到95%以上，都是信息化在作用。再一个，跟我们合作的企业今年为我们开发了一个商品数字化系统。我们根据销售和设计，自动生成陈列报表，员工可以拿这个陈列。不用看编码，不用看数字，只看颜色，根据每个月销售显示的报表可以直观看到哪个产品多了，哪个产品少了。很多到生鲜传奇参观的人不太看得懂，大多数超市都是两个跟两个对、三个跟三个对，在生鲜传奇会发现货架没这个章法，有的单品可能五个，有的单品就一个。为什么？我们是根据销售频次去考虑这个排面的。
生鲜传奇有一个数字可以告诉大家，我们很骄傲，我们动销率是百分之百，已经持续了四五年，行业大概85%，我们现在门店端的周转大概4.8天。所以如果不是技术上的反复迭代和反复运作，是不可能做出这种成绩的。这个有多难呢？其实没多难。有很多大企业吹牛说，我们投几百亿几十亿，怎么运用高科技，没有那么恐怖。这个世界聪明人太多，好多东西都平权了，你只要愿意找。包括培训也是一样，我们从原来的看培训，变成我们自己视频培训。这个视频很简单，我特意展示我自己拍的视频。我在巡店过程中，发现他们有些生意老是做不好。我就跟营业员讲，拿手机在这给我拍，我讲了一遍，让他把字幕配上，整个公司作为教材去宣传。实际上我们现在对员工的培训越来越少，缺什么补什么，直接看录像。还有就是我们开发了相应的考试软件，你看完录像立刻考试。还有监控，监控这个事情现在都是平权的，无论哪一家都有配套的后台监控系统，这个一定要用起来，特别有效。再一个就是设计，我们跟一个做家装的软件合作，现在我们设计一家门店十几分钟。为什么？我们把所有东西全部建模了，往这里面拖就行。因为我们开店速度很快，有时候基本上一天一家店，设计这件事不能等。
我觉得有个很重要的技术是颜色。国内零售到今天为止，大家总是把店装得很漂亮，各种造型。我们跟国外最大的差距是我们一直在花拳绣腿上做文章，让消费者能产生真正视觉的东西没有，颜色是最重要的，会使消费者产生深刻的记忆。在一个超市用了多种颜色，消费者是没有记忆的，我们要想办法使企业只有一个颜色，一个颜色成为我们的企业色，而且无处不在。我们大家都知道，有个超市做得不错，叫冠超市，大家一想到冠超市就想到黄色，我们乐城其实也一直在做，有些还是很成功的，比如大家一看到粉色就知道乐大嘴，所以在合肥大家对零食的概念就是粉色的店。现在国内好多城市零食区域用粉色都是受我们的影响。最早的时候我们会用这种纯色，大家发现我们很善于用纯色。
最近我们有所进化，我对颜色的理解又进了一步，颜色只能产生记忆，却很少能产生情感，如果把一个颜色背后的文化找出来，消费者就会更好地感觉到。乐城的企业色是天蓝色，天蓝色背后有个重要的文化因素就是地中海，所以我们把蓝色和地中海这个风格在门店结合起来以后效果非常好。我也建议每家企业找到自己的颜色，找到颜色背后的逻辑，坚持去使用，你的企业与消费者之间的影响和交互会进一步提升，这很重要，这是我花了好几百万明白的道理。我当年请公司给我们做的主题超市叫摩尔庄园，当时我给他几百万，他就给了我几幅图。我很不高兴，花这么多钱给几幅图吗？然后他又给了我一套图，说这是他们在韩国做的，这个动画片有四十多个颜色，他们希望把他降到三个颜色，最终降成七个颜色。这套东西他们花了三千多万。他说王卫你花三百万，我们给你个三千万的东西。我当时无法理解，为什么要把颜色改少。过了四年，我才真正参悟到这件事，颜色越少越好，越干净越好，颜色是个非常重要的技术。
我想跟大家讲，旧地图找不到新大陆。要相信自己，但不要迷信自己。首先相信非常周期。还有一个，不要盲目相信打折促销，低价就一定会赢。所有的东西都是效益和专业之间的竞争。所以我们后来发现，在整个经营过程中有很多商业悖论，比如说规模悖论，生鲜并不是规模越大就效益越好；其次是人员悖论，你无法找到合适的店长；你甚至会发现物流效率的悖论，当你一天吞吐量到两百多吨以后，你就会发现还要加工运输，这是场灾难。只有靠技术、靠管控才能突破。
所以我总结，信息化突破管理瓶颈，生鲜要找到新的发动机。这是我非常喜欢的一句话，在深圳机场看到的：但凡人能想象之事，必有人能将其实现。我最早去国外看的时候，觉得遥不可及，我记得我第一次去秦皇岛总部看加工中心，舌头都快掉下来，觉得这个根本是遥不可及的事情，但今年我们其实已经做到了。今天竞争确实也激烈，我也有无力感。但是需要大家先努力，活着就有机会奋斗，活着就有机会改变。生鲜传奇在转型的标准化管理型零售，也是我们今天超市大部分在追求的，要向高科技的制造型零售转变。
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