现如今，许多经销商都是重经营、轻管理，将精力聚焦在“卖货”上，却时常反馈生意难做。实际上，生意难做的根本原因就在于经销商公司的整体老化，未做好内部的精细化管理。
从外部因素来看，厂家压力，房租、人工、车辆等社会成本增加，招人难，电商分流，新经销商进入等都为经销商经营带来新的挑战。
从内部因素来看，则涉及的方面更多：比如缺乏发展的整体规划，只卖厂家品牌、缺乏自身公司品牌打造，没有清晰的产品组合，无法主动创新，下游客户管理失控，公司内部粗放管理，账目不清晰，只顾成本、不顾效率，最终导致成本的节约没有任何意义等等。
以财务管理为例，一个经销商公司的日常财务工作通常会涉及以下十个方向，但鲜有公司可以实现，这也导致公司的账目算不清楚：当日送货回单平账；将退货在两天之内清点分类，重新入账入库；量化应收账款，比如每天更新数据，具化每笔应收账款所对应的业务员及下游客户等；盘清仓库中的货品；进行业务员上交签单真实性的核实；计算清楚每个产品与厂家、每个客户、每个员工的实际盈亏情况；将各厂家与各产品的资金占用和周转率计算清楚；弄清各类成本账目；老板用钱的处理办法；熟知合法的避税方式。财务管理的不清晰，为公司内部节约成本的实现，埋下很大隐患。
实际上，下游客户的管理失控是公司内部管理中的主要难题之一。
下游客户通常会出现的一些问题有哪些呢？终端进入门槛高，脾气大，要求多；铺货难度大，铺进不动销；对新品和高端产品有抵触；应收账款的结算不及时；退换货过于频繁等，都导致经销商对于下游客户的掌控力逐渐下降。
但是，下游客户的数量，决定了经销商的业绩；下游客户的质量，决定了经销商的利润。在中国，快消领域的经销商净利通常在3%～5%之间。还有调查显示，在经销商被整体收购时，一个合格的终端店（非KA）平均估值一万元，这说明终端客户重要性的同时，也反映了经销商因下游管理不当而导致净利微薄，最终形成生意难做的结果。
根据调研，在中国，大约80%的快消品经销商对其下属终端网络的管理已经处于失控状态。
即经销商与终端客户虽然有接触、有生意，但是不全面了解客户情况，双向信息沟通不畅，业务员成为“中间人”，最终导致经销商对于终端没有影响力，没有产品的进货建议权，进而终端“挑”货。那么，怎么判断经销商对下游客户的管理有无失控呢？经销商可参照以下方向进行自测。
3.客户类型划分（大店、中型超市、便利店、杂货店）
6.客户商品销售特点划分（新品、老品、便宜货、高利润）
7.客户经营取向（稳定、顾家、爱好、销量、利润、客户资源、开设分店）
8.客户的结算特征（时间点、票据凭证、流程、经手人）
如果公司对于下游客户管理失控，那么业务员将控制下游零售终端。为什么会出现这样的情况？这通常与经销商的自身工作定位与商贸公司的内部分工有极大关系。
从经销商角度来看，现如今年度销售额在5000万元以上的经销商大多都处于半脱产或是脱产状态，老板基本不走访客户，甚至不安排专人进行系统管理，而是将业务开发、信息沟通、客情维护、售后处理等全业务链条全部交给业务员独立掌握，最终打造出所谓的“狼性团队”，养虎为患。
经销商一定要注意，在商贸公司内部，围绕销售工作务必要有明确的分工：陈列、拉单、送货、结账、活动执行是业务工作，由业务人员完成；新客户开发、任务沟通、重大客情、问题处理是管理工作，由管理人员完成；信息传送、投诉受理、日常客情、单据复核是服务工作，应由客服、内勤人员完成；陈列监督、活动执行则是监督工作，由督导人员完成。最终形成分工运作，互相促进的良性工作模式。
那么，业务员又为何会想要控制终端呢？这与业务员从事该项工作的目的性有一定关系。有一部分业务员会出于套取客户资源，为自己创业或跳槽做准备而工作；也有资历较深的业务员为确保自身职位稳定，刻意阻断公司与客户的沟通联系。如果经销商对于下游客户的管理失控，不仅会让一些不怀好意的业务员目的得逞，还会为一些人创造投机取巧的机会，最终造成公司的巨大损失，降低净利润。
面对一系列的管理难题，经销商一定要牢记自身“吃饭的四种能力”，即对当地终端的覆盖与控制能力；产品组合的设计能力；业务团队的执行力；基于专业和精细化的成本控制能力。
在明确四种能力与方向的基础上，每隔2～3年进行一次整体“翻新”，既包括内部管理的不断细化标准，也包括发展方向的转型升级。目前经销商转型升级的方向通常有以下几种，经销商可根据自身的情况进行参考。
3.进行上下游发展，或者开发自有品牌，或者自建终端
9.代收、代发、代送、代开发、代维护，为同行做统仓统配
总之，经销商一定要根据自身的情况，时常反思与完善内部在各个环节的精细化管理，从内部节流，要净利；还要根据整体市场环境的变化，精准把控风向，实现升级发展，最终摆脱“生意难做”的困境
