有研究显示，虽参与调研的企业将95%以上的精力用于实施既定战略并实现价值，但是70%的企业失败还是源于战略执行不力，仅有10%的成功战略被有效执行。而另一项涉及50多个国家的1000多家公司、政府机构和非营利性组织的研究结果则显示，60%公司的员工认为自己组织的执行力薄弱，大多数人在被问及是否同意“公司能将重要的战略和运营决策迅速转化为行动”时，回答都是否定的。
战略落地是一种把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，能避免战略与企业运营系统脱节。跨界战略的落地执行更是注重如何帮助企业完成产业、模式、产品等的跨界创新和市场执行对接，而这就需要企业进行必要的战略解码、需要拥有必要的落地支撑保障，并实现闭环性的战略落地纠偏和执行优化。下面，我们先来讲一讲跨界战略该如何进行落地解码
战略解码，是将公司的战略目标转化为具体行动并融入到组织日常行动中的过程。它是基于公司愿景与实际情况之下，对公司的战略重点达成共识并进行清晰的战略执行描述，然后制定出具体行动计划并责任到人的过程。有数据表明：大约65%的战略，必须要员工在行为层面产生变化才能实施。若想达到这种效果，需要企业进行跨界战略的落地解码，将战略理念传播至企业最底层，聚焦最重要的战略目标，同时制定和开展相应的跨界业务行动。
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澳大利亚某一大型零售企业曾设置了诸多目标远大的愿景，如公司实现收入翻倍，成为澳大利亚最受欢迎的品牌等。结果调查发现，虽然这些愿景得到了员工的认可，但是他们对公司的很多情况不是很确信。他们不确信自己所在部门的指导策略是否清晰，不确信公司是否真的知道什么事情对顾客最重要，也不确信员工是否应该对自己的工作负责。而这些反馈并非来自企业基层，它们是企业中高层的心声。他们中有人表示：“对于该怎样做才能实现远大目标，缺少一个清晰简单，大家都理解的说明。”有的则直接承认：“没有人真正理解这个战略愿景。”如果连公司中高层都不清楚如何将战略目标转化为部门组织甚至是自身的目标，那组织内的普通员工又怎么知道呢？
战略目标是跨界战略管理的核心，它既是跨界战略中的一个重要的、首先进行决策的组成部分，又是跨界战略管理其他环节进行活动的依据。战略目标决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对策的制定。战略目标是企业使命和功能的具体化，有关企业生存的各个部门都需要有目标。
管理心理学认为，人类的行为在具有目的时，才能激发人的工作积极性。百度CEO李彦宏曾说过：“管理一个公司，到底需要在哪些方面做好，过去十一年我也不断总结，基本上是一个方面，是目标，大家有一个共同的目标。”目标本身是一种激励力量，特别是当企业目标充分的体现了企业成员的共同利益，使战略大目标和个人小目标很好的结合在一起时，就会极大的激发组织潜能。企业要达到这种目的，需要进行战略目标管理，从高层领导开始，根据企业战略、企业资源及内外环境等，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，并层层分解落实。这需要进行目标设置和分解、目标的实施及完成情况的检查，以绩效奖惩为手段，最终，通过员工的自我管理来实现企业战略目标。战略目标管理也实现了权利的下放与管理重心的下移，使企业从集权制逐步走向以分权为特征的扁平组织结构演变，使企业可以更好的适应当今快速变化的内、外环境，提高管理效率，降低管理成本。
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亨利·明茨伯格提出：“战略是一系列或整套的决策或行动方式。” 强大的战略行动力表明企业能以规范、标准的流程控制业务，以高于对手的效率运行，是企业获得竞争优势的基础，也是企业生存的基石。业务行动力是指组织能够高效地实现战略业务目标的能力，包含了制定可执行的业务战略、建立有效的工作计划系统、构建合理的业务组织结构、建立人才保障系统、对执行过程进行有效控制等。同时，业务行动力也强调了各部门之间如何通过整合资源、创造价值，以更好的满足顾客需求。业务行动力的强弱直接决定了企业战略的实现程度、实现速度和调整速度。业务行动力就像是WINDOWS操作系统的性能，是决定组织行动力能否更好发挥的基础平台。
想要推进核心业务，提高企业业务行动力需注意以下三个前提：
一是业务行动力建立在真正的业务需求之上。不同于用户需求，业务需求是偏向宏观的，偏向经营者的。它描述了组织业务的预期目标。腾讯微信团队开发微信这款产品的目标：做一个流量大，覆盖范围广的即时通讯软件→做多平台入口，购物金融等等→未来如何引导用户使用，如何盈利，如何推广运营，这些都属于微信的业务需求。正是在精准的业务需求加持下，张小龙才能带领团队将微信发展成为全球活跃账户数达11.12亿的超级社交软件。
二是业务行动力建立在组织全员的转型之上。跨界企业总会面临业务转型的问题，有调查显示，高级领导层是业务转型成功的一大因素。就像是一副多米诺骨牌，只有自高层管理者开始，让组织从上到下都清楚与核心业务执行相关的期望、责任和后果，明白如何做，才能带领整个组织实现业务转型。这种改变不仅能减少转型中的各种摩擦，还能加快对市场条件的响应速度。
三是业务行动力建立在技术之上。业务和技术的关系是相辅相成的，业务驱动技术、技术带动业务。尤其是在当今社会，从业务设计到将产品交付给用户手中的整个过程，更是离不开技术。刘强东在介绍2020年的京东总体战略时提到，在技术服务领域全面投入，是支持京东高质量增长的重要一环。“无论在零售、物流还是数科，京东业务都必须建立在技术上，只有技术才能给业务带来持续的竞争力。技术会不断带动业务成本降低、用户体验提升和效率提升，技术投入的收入会给股东带来更好的回报和利益，相信2020年无论收入还是利润都会保持较好的表现。”
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华为战略解码的一个原则、两大核心输入
华为战略解码的原则就是“价值创造决定价值分配”，这是整个战略解码的核心逻辑。
价值创造的逻辑明显，帮助创造更多收入的行为，一定是价值创造行为，分解下去就是影响驱动因素的战略和行动计划，再细分下去就是KPI的集合并以此进行整个组织KPI的核心输入。KPI的集合设计是华为整个战略解码团队最核心的工作，被华为称作KPI的Pool，即KPI池，是针对整个华为整个组织所有的考核指标集。
当然，KPI的考核指标不是一成不变，因为战略调整、客户需求变化等因素，考核指标会每年进行刷新。针对不同的部门、不同的组织，KPI池是战略解码团队每一年的重要工作。
华为战略解码的两大核心输入：一是对公司战略和业务目标的支撑。
华为的公司战略会分解到各个部门，变成部门业务目标。自上而下的垂直分解，从公司→体系→部门→岗位，以保证组织KPI和个人PBC从上到下的一致性。
第二个核心输入，是对业务流程的支撑。
本质上所有的业务流程只有一个核心目的，就是赚钱，而打造一个能持续不断的、最简单高效的业务流程是每一年管理工作的核心。业务流一定会穿过很多的职能部门，要让这些职能部门在支撑这个业务流的时候高效协同，在这个过程中一定要有很多KPI互锁，这个过程也是设置KPI核心的输入。
华为整个战略解码的过程极为复杂，始于战略洞察，经过战略分解到指标体系，再确定各个组织的KPI，最终分解到个人PBC。