“在增量市场里行走，每一步都有机会踩住红利。”
近几年，想在轻食赛道内抓住机会的企业越来越多，消费新品牌数量猛增，且增速加快。
天眼查数据显示，目前我国轻食相关企业数量超过1万家，大部分成立于五年之内，截至今年九月企业数量增速比去年同期快1倍。
在这条赛道中，资本相继捧红了一众消费新品牌，参加CANPLUS无界消费创新营学员企业鲨鱼菲特位列其中，并且成绩耀眼，曾在半年内完成4轮融资，单轮融资金额过亿元人民币。
许多人认为鲨鱼菲特是一家快公司，四年增长200倍，SKU迅速扩容接近200，预计2021年销售额破8亿元。
但在参加CANPLUS无界消费创新营四期学员、鲨鱼菲特创始人强小明看来，这是一家慢公司。因为今天的增长与他过去的连续创业经验和创立鲨鱼菲特的前期准备息息相关。
“事实上，从0到1，鲨鱼菲特花了一年多时间，再加上前段创业经历踩过的坑让我们避免重复犯错，所以鲨鱼菲特起来之后增长很快。”
下面是参加CANPLUS「无界星人大冒险」系列的最新专访，希望你喜欢。
01
膨胀过后的反思：做品牌远远复杂过卖货
强小明深谙线上卖货的逻辑。但即便是线上“顶级操盘手”，手握10亿元操盘金额，一开始他还是把做品牌想简单了。
2013年，他卸任某电商公司运营总监，开始了第一次创业经历。凭借丰富的电商运营经验，他创立了“梦想十方”电商外包公司，专为品牌做电商代理。
彼时电商大环境正处于变革时期，阿里巴巴调整组织架构，在挖掘流量、分销体系、支付流程、数据服务等各个方面进行改革，推出一系列新政策推动卖家、品牌方建立电商生态圈。在变化之中，大量品牌愿意选择代理来帮助自己运营电商。
强小明的创业团队在这段时间内服务了包括五芳斋、稻香村、老金磨方、华美等超过20个食品头部品牌，锻炼了这个行业关于流量、运营、卖货的操盘技术，积累了丰富的成功经验。
“我们生来骄傲，每一个品类我们只做第一，没有第二第三可言。”
强小明坦言自己当时“特别膨胀”。基于家人做茶叶生意的渠道和背景，他立即自信满满组建了一支豪华团队，准备单刀直入茶叶深水区，建立自己的茶叶品牌“龙全茶行”。
“最好的运营、最好的设计、最好的推广……一切都是最好的……但我们很快就失败了。”
原因简单不过，这支豪华团队的所有能力都指向了卖货，但不懂产品、不懂消费者，不明白工商税务、财务分析，也没有评估盈利模型，甚至不太了解食品安全法。
“过去只聊怎么运营，怎么推广，怎么做销售额，怎么做宣传渠道，在组织架构里面怎么培养好的推广。”
根据经验，当时电商的卖货逻辑是“爆款驱动”。打爆一个品，只考虑增长，而不考虑产品、服务。这支创业团队心浮气躁，不计代价地穷追猛打爆款和销售，但最终却在供应链和产品上折戟。
团队曾花一个月时间打爆某个茶叶产品，并且将线上月销量冲到20000笔订单。但等到下个月，却发现产品供应链管理出了问题，后续品质与上一批次的品质不同，消费者在评价页面大量负面反馈，产品的评分出现问题，于是整个产品的链接“死掉了”。
“这种方式无法持续经营，当我们重新尝试解决问题，推倒重来，三个月过去了。更何况，这种情况只是单一平台单一爆品出了问题，如果放在了全渠道上来看，我们有更多的品类时，问题就会变得复杂得多，每一个纬度都踩几脚刹车，速度会变得很慢。”
龙全茶行很快在各个纬度面临诸多问题，供应链管理问题、工商、职业打假人接踵而至，创业团队的倔强和耿直不断消耗着创业初期积累的资金，并且已经有的业务经济回报堪忧。强小明深深陷入了自我怀疑的状态。
“那时，我突然发现，原来所擅长的东西没有价值，不擅长的地方又特别多，而且这些地方感觉又解决不了。整个团队特别绝望。我甚至觉得公司随时要挂掉了，现金流支撑不住了。”他开始意识到，原来做品牌远远比卖货复杂得多。
强小明（右三）在参加 CANPLUS无界消费创新营课堂上
对于一个善于自省的创业者而言，每踩一个坑都意义非凡。
回过头看，龙全茶行的创业经历对强小明来说，是应当发生，并且发生得越早越好的事情。
2017年，强小明带着反思和刷新的认知，重新启航。过去遇事“冲、冲、冲”的激情标签彻底被他撕下，取而代之的是理性分析要进入的领域。
“本质上我希望能够关注健康饮食，解决更多消费者在饮食中困扰已久的问题。这是我对品牌的终极思考，也是初心。”
数据显示，年轻人的健康焦虑催生出了一个空间巨大的市场，每10个90后中就有9个人每周都要吃一次轻食餐，到2022年，轻食市场规模预计突破1200亿元。
不同于上一次的激情决策过程，这一次强小明选择相信数据。通过查找、分析天猫生意参谋的数据，他看到了鸡胸肉这个细分品类搜索量大且增长速度极快。
为什么这么多人搜索鸡胸肉？如何判断这个细分品类是增量市场而非单纯的渠道流量红利？强小明不断思考和分析数据中的答案。
“经过进一步调研行业情况后，我们发现以鸡胸肉为代表的健康轻食本身存量就很小，同时天猫本身并不是流量快速增长的平台。因此，理论上搜索量快速增长并不是品类需求转向新渠道的红利。这意味着品类背后正在发生着巨大的变化，并且这种变化很可能是人群的变化驱动的。”
基于上述判断，强小明又开始分析搜索鸡胸肉的人群特征——这些人的痛点是什么？为什么要搜索鸡胸肉？
“层层拨开问题后，结果我们发现，正在变化的人群背后，更底层的是饮食文化的变革。从食物相对匮乏时代，‘高油高盐’‘大鱼大肉’的稀缺性转变成了对健康的理性需求，比如对食材热量、食物成分、饮食结构的关注。另外，可支配收入、消费能力、消费信息来源也在变化。当这些因子巨变的时候，架构之下的品类也必然存在机会。”
除此以外，鸡胸肉的搜索转化率很低，这意味着那时消费者需求不断攀升，但真正能够满足需求的产品缺位了。
经过进一步调研，强小明发现鸡胸肉通常都使用冷冻方式售卖，烹饪不方便、味道单一。于是他提出了做有丰富口味的即食鸡胸肉，并且着手寻找供应链解决方案。
强小明就这样捕捉到了拐点和抓手。
强小明（右一）在参加 CANPLUS无界消费创新营课堂上
有了龙全茶行的“前车之鉴”，他摒弃“豪华创业”的做法，用极致“抠门儿”的起盘方式做起了鲨鱼菲特。
他手持仅10万元资金，将鲨鱼菲特这个创业项目独立于梦想十方之外核算。在创立的第一年，鲨鱼菲特启用MVP（最小可行产品）的方式小规模测试、打磨产品，招聘一人负责发货，将线上运营全权委托给了梦想十方，极致压缩启动成本。
第一个月，鲨鱼菲特的支出不过2万元，但却在上线天猫后的8个月内实现月销500万、16个月破1000万、22个月破2000万、26个月破3000万、32个月破5000万、33个月破6000万的辉煌战绩。
与此同时，鲨鱼菲特拓荒鸡胸肉这个爆款大获成功后，将模型运用到了更丰富的SKU上，用更多元的选择拉动复购，拓展更多主食品类和搭配方式，巩固轻食人群对品牌的认知和粘性。
目前，鲨鱼菲特的SKU规模已经近200个，并且还开发了各式各样的组合套餐，从肉类主食、零食之外，还拓展到了饮料、代餐、调味、粗粮等健康饮食的各个细分品类。
在快速增长的过程中，鲨鱼菲特缩短了原先品类迭代的周期，每个月开设消费者需求分析会，通过对每个研发品类以周、月为周期的反馈跟踪机制，不断让产品迭代，并且迅速判断某个产品是否真的适合市场。
“电商把反馈-迭代的速度拉快了。”但鲨鱼菲特总是能踩准着节奏，飞快增长。
“很多人觉得鲨鱼菲特是快公司，但实际前期非常慢，花了大量的精力调研。未来，对于我们而言，小红书、b站等平台依然还有大量的空间。所有的品类其实也还处在增长初期。”
03
什么样的队伍才能富有节奏感
无论是快是慢，鲨鱼菲特都能够被称作一个节奏感十足的新品牌。这样的节奏感让它能够Hold住庞大的SKU。
“我们也看了大量品牌其实想得到，做不到。很多品牌一年也出不来一两个品。它组织跟不上。”
强小明认为，做新品牌其实是各个职能部门打配合的过程，从前端数据分析，到产品经理，再到之后的生产、反馈、服务，整个链条都需要仰仗组织效率。
“在这过程当中，平衡人才发展之慢和公司增长之快是难点。”
鲨鱼菲特的方式仍然和选赛道一样，万事未雨绸缪、先行一步。
“我觉得组织建设要放在早期开始考虑，不能到后面碰到问题再去补窟窿。”
鲨鱼菲特的做法是早期先确定了公司组织文化里的三个重要关健词：以年轻人为核心；创业文化；不设界限。
2018年鲨鱼菲特正式在天猫上线，强小明开始和高管商讨组织建设。
“我说我们一定要找到一条机制，能让年轻人可以在公司始终创造价值，因为当他们能突破创始人的个人能力瓶颈的时候，公司才能持续发展。”
目前，鲨鱼菲特不遗余力地招募年轻员工，并且充分给予决策权。
其次是希望员工把每一天都当作创业的第一天看待。
“要践行这种文化，就要找到有创业精神的人。拆解创业精神，是强大的自我驱动力、敢于挑战陌生的领域、始终有创造长期价值的决心、不单纯只看短期的利益、善于学习。”
第三，不设界限是指所有员工愿意配合同事共同达成一件事。
例如，近期鲨鱼菲特拓展抖音板块时遇到一些变数。一开始打法是做品牌直播，发展非常顺利，2021年初的每天GMV做到了20万元，因此定下了破千万的业绩目标。
可没成想平台流量规则改变，要保证业绩目标达成就只能寻找别的增长通路。
于是员工就开始走主播带货这条路，大主播会提出自己的想法，例如举办“万人减脂挑战赛”，一个套餐卖14天。
可这个产品鲨鱼菲特并不能够马上拿出手来，筹备期只有十天，要从零到一找到看起来没有可能做到。
“此时的情况如果放在一个没有创业精神的公司。员工一定回答‘这个事肯定做不了’‘我们公司没这个产品’。但是我们小伙伴就觉得有可能。”
于是，鲨鱼菲特的员工立马找到了供应链负责人商量解决问题的办法，最终，在十天之内成功推出了符合要求的套餐，并且得到了巨大的市场反馈——超过1000万的销售额，业绩也超额完成。
“类似于这样的情况，在多个渠道都会发生。”
强小明坦言，当真正践行上述三点，并且创业者愿意为员工错误兜底时，创业者才能真正将自己从业务碎片中解放出来，向更远处眺望，公司的发展也会变得更具节奏感。
Q1、你谈到创始人应该包容员工，为他们可能犯的错误兜底。兜底的边界在哪里？
强小明：风险的边界还是在于生死。如果风险只是盈亏，不会让公司挂掉，那么这件事就可以去做。
如果风险会让你整个公司面临现金流断裂，那么做这件事是极其慎重的。从销售的体量的角度来说，整个公司一个月是一个亿的销售，风险波动在一千万（10%），出了什么事还有更多渠道可以解决。
如果心态放平，你就会有一点觉得“自己干了就不犯错吗？你自己干完了不就是这样的水平吗？你给自己交学费交得很开心，那你为什么不给他交呢？”每个年轻人在成长的时候，当他们打开一个局面，那么整个公司的局势就会打开。
如果创始人只会大的风险自己冒，那永远你就是公司的天花板。所以学费肯定会交，那就为谁交，不要为一个人交，为整个团队，为集体去交，那集体肯定会给你更好的一个回报。这其实就是自己心态管理的问题吧。
Q2、现在鲨鱼菲特组织建设方面遇到什么挑战？
强小明：挑战依然还是更快速地引入更多优秀的人才；第二个点是年轻小伙伴心智的成长需要一个过程，急不来的。但鲨鱼要保持每年快速增长，快跟慢之间怎么去平衡和把握，其实是比较难的。
Q3、回看连续创业过程，似乎你是从一个短期价值创造者转变为长期价值创造者，这个过程你有什么体会？
强小明：创业者在看终局时，肯定是希望自己创造的企业价值更大。本质上来说，你的认知里面什么样的企业更有价值，就决定了你的动作是什么。
其实我在做鲨鱼之前跟做鲨鱼之后，对一个企业的价值判断发生了巨大的变化。早期的从业过程中，我并不看长期价值，看的更多是短期流量变现的生意，喜欢快速挣钱。
这是短期的，也就是说当流量红利过了，我投一块钱只能挣一毛钱、挣一分钱的时候，我们的处境会变得更艰难，这样企业就没有长期的价值。很多朋友也是一样，永远是在换渠道、换品类，永远在算这中间流量的差价。
但做鲨鱼菲特这个品牌时，我们开始看整个企业和品牌的价值。做品牌的五个阶段里第三个阶段是说品类要进攻、做大面积的广告，做市场教育、品类教育、心智战略。
到第四个周期才认为是一个赛道选择带来的一个价值回报，就是一个品类的成熟期。一个品类到了成熟期后，就会发现不同的赛道、模式，选择的价值模型是不一样的。
我们不选择那些只有短期红利的品类，而是选择鸡肉牛肉面包面条等主食，是因为这些品类经过改造后，可能是未来几十年消费者都需要去吃的各种东西，对比一些毛利较高的代餐粉而言，这些主食前期确实会更苦一些，但生命周期会更长。
Q4、如何看待未来饮食消费新品牌的发展趋势？
强小明：过去中国食品行业，流通和餐饮其实是界限分明的，未来一定是流通食品可能开始餐饮化，餐饮食品开始流通化，变得更加融合。
所以鲨鱼菲特要做的也是如此。
我们计划线上以流通领域包装的产品为主，线下流通+餐饮我们都要做——消费者对品牌兴趣范围内能接受的东西就是品牌的边界所在。
未来的消费新品牌一定不仅仅是一家做产品的公司，而可能是“产品+内容+服务”的综合体，这种综合体让C端品牌的感知更直接、距离更近。因而，未来纯粹做产品的公司或纯粹做渠道的公司一定不会成为头部品牌。
Q5、走到现在，你所取得的成绩中，天分、努力、运气各占多大的比重？
强小明：首先我直接否认天分，我们干的又不是搞科研、研发、代码，没有所谓的智商、能力的显著性差异。
努力和运气是很重要的两个关健词。
在1.0阶段，努力和技能是最重要的。第一份创业，运气是最重要的，13年的电商环境好，天猫快速增长，有大量的市场需求，人才又少，所以做服务不缺业务。到做鲨鱼菲特的话，是努力和运气的结合。
我们团队是实打实的在做事，但这个时代带来的就是消费者的大的饮食习惯的一个变迁，这个变化其实是很难遇到的。
我们刚好能赶上了，又刚好一直在做食品。消费的投资热也是一个运气，到去年的本身又是消费热，国家又注重内需，注重这种国货兴起。这些都和运气相关。
Q6、驱动你在创业路上一直坚持的动力是什么？
强小明：活着、责任。开弓没有回头箭。
早期创业我会将要帮助很多人，要守护全世界，但做着做着发现自己能力是非常有限的，如果能对得起信任你的几个人其实就已经很不错了。
所以照顾好周围的人，然后做一些有价值的事情，其实就已经很有意义了。这种心态在发生变化。
我的动力来源于这几点：第一，我既然干这个事情，我就不能让它死掉，活着很重要；第二我希望能让周围的人活得更好；第三，我能看见我亲自带的年轻人因为我更好的成长，很有成就感。
作者：徐燕倩
来源：参加CANPLUS