具体的业务工作，是业务人员来执行的，老板的设想和规划，也是业务人员一点点来推进的。
对于老板来说，这业务团队得要具备两个基本的指标，有数量，有质量。所谓数量，就是人数要够用，不缺编，且能基本稳定住，而质量，也就是常说的执行力，则可分为两个维度：一是业务人员自身的工作能力，得要掌握足够的职业技术，得要确保工作效率；二是工作态度，要认真，要服从管理听指挥，聪明劲也得用在正道上。
业务团队的数量也好，质量也好，不是自然形成的，也不是时间长就能积累下来的，而是有意管理的结果。是被管理，被引导出来的，无论是老板亲自管理，还是通过中层干部来管理，首先都得要建立标尺，也就是究竟要把业务团队往哪个方向带，或者是在哪些方面要施加管理作用力。
一般来说，常规的业务团队管理标尺主要有以下几种：
1．基于组织架构，当前业务团队的基本结构形态是什么样的，谁是领导谁是兵，分设哪些岗位，这个得要明确下来。其实这个也简单，一张组织架构图就搞定了。
2．接下来，每个岗位具体是干什么，也就是每个岗位包括哪些工作范畴，得要一次性量化清楚，而且得要提前说清楚，后期再加的话，员工就不高兴了，除非对应增加待遇。具体的形式也就是大家常见的岗位说明书。
3．每个岗位的工作范畴内，哪些工作是本岗位的人来全程主导的，哪些工作是本岗位的人作为协同，是为了配合其他岗位的人。
4．无论这件工作是自己主导，需要别人配合；还是别人主导，自己只是配合，都要把相关的配合标准和衔接流程说清楚，免得互相扯皮，或是推卸责任。
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干活是需要技术的，业务工作更多是综合型技术岗位，那么，每个岗位，具体需要哪些技术，各技术要达到什么等级？是否需要正式的证书？需要经历多长时间的实操？这个不能模糊，得要一张表格给量化出来。
量化出来之后，解决两个问题，一是称职不称职，有个量化的对比标尺，二是没掌握技术，不会干，还是技术都有，就是不想干，也能有个基本的界定。
刚来的新员工，缺乏职业技术，这个不会那个不会，也正常，接下来得要教啊，这里得要建立一个标尺，就是每个岗位的新员工，入职之后，多久得要确保教会，是一周？一个月？还是三个月？这个得要量化出来，不能没完没了的学习吧。
当然了，这学习效率的背后，涉及到教学体系的设置，是否有教材，谁来教？教学的次序怎么排？怎么验证教学的结果？是考试还是模拟演练？
文：潘文富