上篇我们讲到了常规的业务团队管理标尺有哪些，这篇我们接着讲。
公司要能确保对员工的调动，例如轮岗，若是调不动，或是一提调动就要离职，或是调动之后，要么新岗位迟迟上不了正常轨道，要么接替人员也进入不了正常状态，客户流失，业绩下降，问题频出。这就说明存在问题了，要么是业务人员的能力退化，要么是前期隐藏问题太多，要么是客户的掌控权不在公司手里，而在员工手里。
每个员工，自身背景是什么情况？全年的任务和目标是什么？工作取向是什么？自己的年度及项目规划是什么？时间是怎么分配的？当前手头有哪些项目？每个项目的进度情况如何？对接哪些客户？每个客户的情况是什么？每个员工手头上有哪些问题待处理的（以及历史遗留问题）？
这些情况，都要透明化的呈现在公司管理层面前，这透明的方式可以通过OA、日报周报、项目进度表、工作汇报会等形式。
员工的流失，不是老板所能控制的，提前打招呼且有交接还好，有些员工突然离职，交接也不办理。考虑到有这种情况出现的可能，就得要提前做好预案，防备任何员工的随时离职。
要做到随时走人都不怕，那就得要健全对应管理体系，诸如前面所说到的透明化机制，定期的轮岗，新手快速培训，以及公司对客户的直接掌控（客户档案，多线对接，中央客情），业务人员通讯工具的集中公司户头，与客户之间签订的风险告知书（员工借钱借货和口头支票的风险责任）。
从理论上看来，每个员工都在帮助公司创造效益，但同时也是在消耗公司的资产，这个得要能把细账算出来，即是每个员工究竟消耗了多少资产，包括工作奖金，以及动用公司的资源，报销的费用，申请折让的价格，经手的应收账款和退货，造成的事故等等。同时再看员工的实际销售额，产品结构，实际到款等指标，综合起来测算每个员工实际为公司创造的效益究竟有多少？这账不算不知道，真算下来，有些员工卖的那点货，也许连本都没收回来。再有，这个账还得年年算，因为工资在年年涨，按说，员工的效能也得要同步增长才是，若是效能不涨，就只是工资待遇年年涨，哪个老板也吃不消的。
铁打的营盘流水的兵，不管是什么原因，员工的流失是必然的，缺人就得要再补充。若是等到缺人再来进行招聘，肯定是来不及了，再说也没时间做了解和验证磨合，匆匆招进来，结果发现不合适，辞职走人，来回都是折腾。
所以，无论当前是否缺人，这外部储备都得有，前提开始广泛接触，通过面试沟通，建立初步档案，临时用工安排，简单项目外包，意见征询，会议列席等形式，建立并维护一个外部储备员工群体，并同步进行培训及磨合工作，根据当前团队的编制情况，再来安排入职。
当然了，管理并发挥好一支业务团队，不仅仅是这些就够了，这八点只是基础的标尺，是最起码要做到的，在基础之上，再来叠加其他更高级的管理措施，诸如晋级、激励、创新机制、股份及合伙人制等等。
文：潘文富