全球战略大师、斯坦福商学院教授罗伯特A.伯格曼，对于商业世界中的不同角色，有一个非常有趣的“刺猬”与“狐狸”的比喻。他认为，“刺猬”会把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，并专注于一个领域或市场。因此当“刺猬”在工作时，只需要给他划定一个有效的空间和工作范围，他就可以认真地工作。而“狐狸”则同时追求很多目标，把世界当成复杂的整体来看待。一家公司不仅需要多位刺猬来推动各项战略进程，更需要一位深知整个公司战略发展方向的狐狸来管理刺猬们，这要求狐狸是一位战略领导者。
真正的常青藤公司与普通公司的区别主要在哪里？战略领导力。
普华永道曾对6000名高级管理人员做了一项调查，结果发现，只有8%的调查对象是战略领导人，也就是能有效领导变革的领导人。作为企业经营的决策者，战略的制定者，经营者在战略规划和战略创新等方面的决策，很大程度上直接决定了企业在竞争中的成败。
跨界战略作为一个可以在未来很长一段时间内，支撑企业持续发展的战略，同样需要它的总设计师——企业经营者拥有战略领导力。
现代研究证明，基因不仅能决定一个人的相貌、健康，它还能决定一个人能否成功。许多人的成功除了自身的努力以外，“成功基因”也起到了非常重要的作用。与此相似，每个企业的经营者所拥有的战略基因是不同的，这在很大程度上决定了企业战略规划和实施的成败。
在跨界时代，跨界创新需要企业家拥有更宽阔的创新视野，这就对企业家的跨界战略修养也有了新的要求，需要在企业家的战略基因里强化一种跨界创新和突破的卓越能力，要实现这种强化，可以从全局观、全球观、未来观的“三观修炼”做起。
有道是，不谋全局者，不足以谋一城。世间万物自有其规律，需要用宏观战略眼光分析问题，抓住其中的“关键”要素，同时还要找到要素之间相互的关系，进而看到这些关系背后的规律，这种能力就是全局观。
修炼全局观，就是修炼用关联的、动态的、整体的方法看问题的能力。事物之间不是孤立存在的，而是相互作用的，因此它们之间往往存在关联性。动态性是指用联系和发展的眼光来看待问题，不能局限于眼前的事物，不能固守一成不变的规则。只有从整体出发，推导关联要素之间动态发展的作用，才能做到运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。
经营者修炼跨界战略的全局观，首先要修炼一种对时代技术发展的全局性大视野，要让企业发展实现对时代技术潮流的战略性跨界融合。如今的世界已经从IT时代发展为DT（数据处理技术）时代，正在持续推进的5G为更多颠覆性技术奠定了基础，物联网、云计算、AI人工智能、区块链等新技术正在不断推动现代企业的变革。作为信息科技产业的第三次革命，亚马逊、百度云、阿里云、华为等许多企业已在物联网的这条道路上开始发力。近年备受关注的区块链技术，不仅能应用在金融领域诞生了比特币等虚拟货币，同时它具有防伪造、防篡改、可追溯的技术特性，有利于解决制造业中的设备管理、数据共享、多方信任协作、安全保障等问题。对于提升工业生产效率、降低成本，提升供应链协同水平和效率，以及促进管理创新和业务创新具有重要作用。
全局观还体现了符合当下商业发展的一种平台思维，它能让经营者在大格局下考虑企业战略，而非只顾局部利益，忽略全局的参与者。对于经营者来说，全局观的一个重要作用就是让企业生态链上的利益攸关方都满意。它强调的是，经营者要能够跳出本企业和本行业的视角，不仅仅从自身角度出发，争取自己企业利益的最大化，而且要和客户、员工、合作伙伴等一起，让企业生态链上的利益攸关方实现多赢，才是真正的企业成功之道。
在信息技术和运输高效的当今商业环境中，资本、物资、人才和知识正加速在全球流动，“全球化公司”和“本地化公司”这两个过去常被分离的概念正变得越来越统一。放眼全球，中国本土企业在向“世界级超一流企业”迈进的过程中，不仅要让自身产品和品牌走出国门，也更重视对全球人才、市场、资源的充分整合利用。在这种潮流引导下，世界正变得越来越平，越来越小。
对中国企业来说，全球化是竞争与机遇并存。我们可以看到，全球化和网络化的双重加持下，企业的发展速度和规模都在发生巨大变化。首先从时间维度来看，企业的生命周期正在加速，以科技创新为主导的企业快速崛起，如亚马逊、Facebook、阿里巴巴等企业仅经过十几到二十年的高速发展，市值上就已经超过埃克森美孚、摩根大通等百年跨国企业。同时，随着全球一体化的推进以及各国企业的海外扩张，过去传统的全球价值链正在被打破，一些发展中国家的企业正在向价值链的上游移动，拥有了与发达国家的企业在制造、销售、品牌、研发等多个维度展开竞争的能力。
这一切都对中国经营者提出了新的要求，应加强全球资源的有效跨界整合，不断提升企业的全球化综合竞争能力，保持企业在各个维度的战略领先性，追求经济效率的最大化和成本的最小化。整合全球资源的过程，是企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合的过程。以系统性和价值性的跨界整合，创造出真正为企业所用的新资源驱动力。
未来观要求经营者要有长远眼光，要能够摆脱短期利益和短期目标的束缚，站在未来的角度看问题，站在30年后看今天。如此，才更能看清未来发展趋势，把握未来发展机会。
战略代表的是组织未来的行动方向、总目标，是对组织未来发展所进行的长远规划与设计。为此，经营者必须具有较强的预测能力，能够比较准确、科学地预测到未来发展的大趋势。同时，在制定和执行跨界战略时，要像下棋的高手一样做到“走一步看三步”，能想到两年以后、三年以后企业要做什么，前瞻性的预测到三年以后所跨产业或领域的格局会是什么样的，又会发生哪些变化，并以此倒推今年企业要怎么布局才能发展的更好。最终实现以战略的眼光为企业提前进行3—5年的发展布局。以壳牌石油公司为例，其就建有专门的远景观测部门，他们考虑的问题包括：石油用完后公司怎么办？经济危机会不会再次来临……由于壳牌时刻关注着未来，他们成功地预见了1973年和1979年的能源危机，使公司提前做好了调整，适应了环境的变化，这是壳牌公司的一大竞争优势。
未来观是一种终局思维，在见终局的过程中，“相信”非常重要。微软的成功，就是因为比尔·盖茨看到了未来，并提出了一个伟大愿景——“计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。”其没有局限在当时的市场环境，相信可以制造并满足用户未来的需求，这种愿景让微软走向了强大。比尔·盖茨是一个对前沿技术非常敏感的人，他在著作《未来之路》中成功预言了很多技术趋势，正是因为拥有并相信自身的未来观，微软才能在他的引领下获得今天的成就。
阿里巴巴前总参谋长曾鸣在他“最重要的第五堂课”上说：我们要培养看十年的决心，也要有看十年的能力。“看十年”的核心就是把握“势”，需要经营者尊重商业规律，顺势而为。战略势能法则需要经营者掌握全球经济之势、国家政策之势、行业技术之势、消费需求之势……一切围绕在企业周围，并与企业发展和战略息息相关的各种趋势的能力。
从全球经济走势来看，全球一体化的进程正在加速，这方便更多中国企业走出去；从国家政策上来看，随着“健康中国”国策确立，前端健康产业和后端养老产业正带来更多机会。众多医药企业纷纷跨界大健康，成功的代表有云南白药、片仔癀等，而恒大、万达、绿地等地产企业也纷纷战略性打造康养产业。从行业技术趋势来看，随着5G和人工智能等技术的发展，越来越多行业开始智能化和数字化转型。
在跨界战略中，无论是产业跨界、产品跨界、营销传播跨界等，都需要顺势、借势，以此来获取资源、拓展渠道，扩大自身影响力。在消费升级和全民注重健康时代，云南白药集团将经典白药与牙膏相结合诞生了高端功能护口牙膏，成就了今天民族牙膏的美誉；如今，以搜索起家的搜狗在AI兴起之时，跨界联合索尼、爱国者等录音笔硬件厂商成立了AI创新联盟，用软件变革硬件通过搜狗输入法帮助市场上90%的录音笔接入搜狗听写服务，使其进化为AI录音笔。作为搜狗重要股东的腾讯，也在AI新技术的大势之下，开启面向产业互联网的转型，在医疗、零售等领域重拳出击。
战略势能的把握是衡量经营者战略领导力的重要标尺。它能帮助企业领导者紧扣时代脉搏，在未知中寻找契机，做出合乎时势的战略判断和决策，从而带领企业借势而行、顺风远航。
自组织的科学理论表明，要形成有效而敏捷的战略，需要更多地赋权给予各个自组织单元，让他们对于相应的任务有更高的所有权和决策权。
战略组织授权的理想情况，就是集权与分权达到平衡。这需要经营者，以绝对原则引导组织，建立更清晰的权责边界，指引分权节点和集权节点的决策权和责任承担的归属。想要达到这种平衡态，经营者要为组织提供制度化和规范化的可行标准，使各职能部门和岗位的责、权、利分明。如此，战略授权才会做到有章可循、有规可依，才可能减少授权中的盲目性和随意性。
京东能够成为中国电商的龙头，除了正确的价值观、战略选择外，还有很重要的一个原因就是，通过授权为组织赋能、实现组织激活。随时代变化，经营者不能再运用工业化时代的管控思维来开展业务、带领团队了，必须发展出与组织的赋能职能相匹配，与互联网时代的精神相适应的战略领导授权方式。以赋能激发和整合团队的行动效能，在推动组织变革中，赋予组织成员一套不变的应对变化、推进变革、解决问题的能力。华为2020年上半年经营业绩显示，当期华为实现销售收入4540亿元人民币，同比增长13.1%，净利润率仍然高达9.2%。在这成绩的背后，是华为持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处。为此，华为目前已在部分国家试行“合同在代表处审结”，以进一步提高效率、更快响应客户需求。
领导力法则之战略底线：在远见中“有守”，在机遇中“有为”
《大学》中说道“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”其中提到的“止”，就是一种底线思维，企业家在规划和执行跨界战略时坚持底线思维，是应对错综复杂市场形势的“有守”之法，更是推动新一轮企业战略变革的“有为”智慧。唯有如此才能做到，明者远见于未萌，知者避危于无形。
战略底线法则基于后顾性思维——底线思维，它与战略计划、绩效管理、效益最大化等注重前瞻性思维的不同之处在于，底线思维更注重对危机、风险、底线的洞察和防范。当然，底线法则并不单单是战略危机管理，它比危机管理更加积极，更具有全局观念，更加具有可操作性，更加注重从减少企业发展负面影响来促进战略的持续推进。
底线法则主要有三大功能，首先具有系统性，它的着眼点是整体战略目标及全局利益；其次，具有价值性，以实现和维护战略利益和价值为准则；第三，具有预见性，旨在防患未然、化解战略危机。底线法则好比战略的“定海神针”，以其为标准，当经营者面对诱惑时，才能坚守正确的战略路线不动摇。京东商城CEO徐雷曾强调，京东商城的经营理念“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造。”在未来很长的一段时间里，将既是京东战略的顶层设计指引，也是企业行为规范的底线和红线。
当然，底线法则是“有守”和“有为”的有机统一。它也并不是简单的为了守住底线而不作为，而是要从战略底线出发，在控制风险的基础上谋求创新与突破。战略底线法则真正的内涵是，在守住底线的同时，创造出可持续的企业增长利润和价值。
