员工不是机器，不是输入指令就能自动执行的。
因为人本身的状态是不确定的，是变化的，诸如：
1.有着起伏不定的情绪，昨天热血沸腾，认为能战胜一切困难，今天却又偃旗息鼓，觉得这个也难那个也难。
2.每个人各自的背景不一样，价值观不一样，所以对工作内容、对公司及个人发展、对学习、对团队等方面的理解不一样，对应的执行力也就不一样。
3.人是会伪装的，也就是会演戏，各种装，并且，越是要作案的员工，越是会演戏，让老板也真假难辨。
4.人是有惰性的，很难一直保持较高的自觉性和责任心，刚开始的兴奋期过去后，开始趋于平淡，会懈怠，有机会就偷点懒，甚至还会钻公司的空子搞点外快。
5.最后，这人心也没那么敞亮，会各种比较，会小心眼，总觉得自己吃亏，又容易生气，有气又要设法各种报复。
就是因为人本身的各种持续变化和不确定性，所以，对员工的管理工作得要保持持续，持续的对员工进行观察、提醒、强调、跟进、刺激、平衡、牵制……，犹如和尚念经，日复一日，又像工厂师傅对机器螺丝的每日检查，每天都得紧一紧。
日常人事管理，虽然看起来是个重复性的工作，但在重复的基础上，也得提炼几点关键点出来：
每个岗位包括哪些工作范畴？每件工作具体怎么做？流程次序是什么？每个执行动作的具体量化指标是什么？出现问题应该如何处理？甚至是什么东西放在什么地方，都应该有一个统一的，明确的标准，基于确定的标准，才能实施管理。
若是没有统一的标准，那就是每个人各自一套标准，老板有老板的看法，员工甲有自己的看法，员工乙也有自己的看法，每件工作都在以不同的方式来执行，这公司不乱才怪。
所谓标准，也不是刻板的死规定，应该是有效工作方法的集合与提炼。标准也不是一成不变的，而是根据实际工作的变化和新问题的出现，持续的进行增补完善。
公司运营没有那么多的一帆风顺，各类变化、变故、问题、意外、被牵连，乃至严重事故都会接二连三的出现。对于这些可能出现的问题，应主动进行提前预知，并建立针对性的预防措施，尽量把问题消除在预防阶段。对一些无法预防的问题，也得要提前建立好相关的处理措施，一旦出事，能迅速按照既定预案抓紧处理，减少损失，避免事态扩大。
对于一些前期没有预知预防的问题，一旦出现，除了迅速研究处理办法，同时也要将此类问题加入到问题预案机制中，避免下次再出现同类事故。某种意义上来说，出事是越早越好，公司规模小的时候，问题的自身体量也有限，通过对问题的处理，汲取经验，同步建立预案和处理措施，等于是花费较低的成本来健全了预案机制。
员工不可能始终保持积极认真的工作态度和执行力，会忘事，会消极，会自我膨胀，会突然走人。老板也没那么多精力来亲自跟进每一个员工，那就得建立一些机制来应对人的惰性。所谓机制，即是基于人与事之间的内在规律，实现对人的半自动化管理，例如承包，就是一种最简单的机制。
利用电脑程序的自动提醒功能，自动提醒某个员工，在某个时间点要处理某件工作；利用随身佩戴的视频记录仪，来时刻督促员工保持规范的行为举止；利用内部轮岗机制，来消除员工的自我膨胀心理；利用AB岗的建立，以及请假时的替岗人机制，来促进员工之间的关系融合；利用外部第三方机构的神秘顾客机制，来防止店员的懈怠和违规等等。
所谓习惯，就是不假思索的执行。
公司对员工的执行能力培养，更多是在培养员工养成特定的习惯，通过特定动作的反复演练，特定阶段的高压逼迫，严格的监管处罚措施，使得员工在一定时间内，对某类工作的思维方式和执行方式，被反复锻炼和强压成习惯，同时，消除员工身上已有的不良习惯。在今后的实际工作场景中，在老板没有监管的情况下，也能习惯性的执行相关工作。
刚开始都是老板亲自管理员工，当员工数量达到一定程度之后，老板也就管不过来了。这时，就需要通过设置中层干部岗位，来为老板分担一定的管理事务。所以，在日常管理的过程中，还得要保持观察，看哪些员工可以被提拔起来成为管理者，今后来接替自己的部分管理职能。
作者：潘文富