摘要：诸如盒马X会员店、家家悦仓储会员店、fudi仓储会员店等本土玩家也积极跟进。企业必须从现在开始打磨会员店业态的经营能力。已经走到了商家需要根据中国市场的特点进行创新改造的阶段。cotsco、山姆、麦德龙等老牌会员店经过了初期的试水之后，麦德龙一直做的是外企、酒店等大宗采购商业会员的生意”此前并无会员店经验的本土企业也亦步亦趋；一是以山姆、Costco、麦德龙为代表的外资会员店品牌。
在诸多实体店业态中，还能保持积极拓展的，恐怕唯有会员店这一枝独秀了。
从一些主流企业的动作可见端倪。沃尔玛山姆会员店表示，到2022年底，在华门店数将达到40-45家，目前山姆会员店已经开出36家；Cotsco大陆第二家店不久前在苏州开业，北京、上海、广州、深圳、杭州、南京、苏州、武汉、重庆、成都、西安、青岛等12个城市是其拓展的重点市场；麦德龙官方表示，截至2021年底，会员店数量达到20家。计划到2022年底，麦德龙会员店数量将超100家。
此外，诸如盒马X会员店、家家悦仓储会员店、fudi仓储会员店等本土玩家也积极跟进。从2021年12月8日至2022年1月12日的五周时间内，盒马X会员店开出四家新店。
会员店加速“内卷”，为2022年的零售业起了一个基调，折射出实体零售企业的两种心态。
一是迷茫中的试探。过去的2021年，不少实体零售企业销售和客流遭遇断崖式下滑。传统的超市业态被视为落后产能，会员店很有可能成为未来具有前景的业态。“有枣没枣打三竿”，这是寻求转型的实体零售企业的真实心态。
二是对消费升级机会点的捕捉。尽管疫情引发的不确定因素和经济下行压力导致购买力下降，但消费升级是永远的旋律。随着我国中产阶级群体不断扩大，这一部分群体的需求是一块巨大的蛋糕。据有关调研，一、二线城市追求“愉悦型”生活品质的中产家庭约7000万。因此，从中长期考虑，企业必须从现在开始打磨会员店业态的经营能力。
《第三只眼看零售》认为，中国的会员店业态会走向差异化。会员店作为舶来品，但经过多年的发展，已经走到了商家需要根据中国市场的特点进行创新改造的阶段，最终会演化出不同模式。
这就跟本土便利店企业一开始学习7-11、全家、罗森等日系品牌一样，但后来也会演化出适合自己的模式，诸如美宜佳、好邻居、便利蜂等。
会员店“内卷”
两大派别，多种路数
一方面，cotsco、山姆、麦德龙等老牌会员店经过了初期的试水之后，进入批量复制阶段。
12月8日，Costco苏州店正式开业，这是中国大陆第二家Costco门店。从2020年4月9日拿地到2021年12月8日开业，Costco苏州店仅用了一年半时间。据了解，Costco已在北京、上海、广州、宁波、苏州、深圳等地“敲定”10多家新店。
比Costco更早进入中国市场的山姆会员店也呈现出加速态势，目前山姆在中国的门店数已达到34家。山姆表示，将保持每年开4-5家店的速度。
而相较于前两家，麦德龙的“速度”更快。与Costco和山姆不同的是，麦德龙一直做的是外企、酒店等大宗采购商业会员的生意。一是自2020年12月推出To C端的199元付费会员卡之后一年时间，付费会员数就达到200万；二是2021年一年时间就在全国开出了20家会员店。
另一方面，此前并无会员店经验的本土企业也亦步亦趋，纷纷试水。比如家家悦、人人乐、盒马X会员店、fudi会员店等。
《第三只眼看零售》认为，当前中国市场的会员店大致分为两类，一是以山姆、Costco、麦德龙为代表的外资会员店品牌，它们被视为会员店的样板，其特征是更加坚守会员店的“欧美传统”，比如对会员权益的高度重视、对供应链的极致追求、对选址和物业条件的严苛筛选等。
另一类是本土企业，典型的代表有盒马X会员店、家家悦会员店等。与外资会员店品牌相比，后者具有本土化属性强、快速迭代等特征。
以盒马X会员店为例，它自称是更懂中国消费者的会员店。提起山姆会员店内的明星鲜食产品， 消费者大多会提到美式烤鸡、黄油蛋糕等单品。而盒马X会员店鲜食主要是蝴蝶酥、手作传统花卷、上海小馄饨、卤鹅、猪尾、猪耳、烧腊等本地化食品。
针对国内会员店的“内卷”态势，有一种批评论调认为，本土企业开出的会员店是“换汤不换药”。本土企业开的会员店在门店形态上，呈现出仓储式陈列、大包装商品和商品低价等会员店的显性特征，而在供应链层面，则跟企业原来的模式没有本质的变化。
举例来说，传统零售企业开会员店，是从现有供应商中挑选货源，新引进供应商比例不超过两成，这使得会员店与大卖场的商品重合度较高，缺少差异化。
而在众多新老会员店玩家中，《第三只眼看零售》观察到，麦德龙是颇为特殊的一个样本。
一方面，它的资格很老。麦德龙进入中国是在1996年，与山姆会员店同一年进入中国市场。在早期，麦德龙以专业的B端客户为主，比如五星级酒店、幼儿园、外资企业、中小餐饮企业等。
另一方面，以北京草桥PLUS会员店开业为标志，麦德龙发力针对个人消费者的会员店也是刚刚开始，与本土零售企业开展会员店业态差不多时间起跑。
据公开数据显示，麦德龙2C业务已经占到了总体业务的60%，销售规模在100亿上下。
从麦德龙的策略来看，麦德龙接下来准备将原来的门店升级为会员店，大力发展2C业务。数据显示，截至2021年底，麦德龙会员店数量达到20家。2022年，麦德龙将陆续进行其他门店的会员店升级，计划到2022年底，麦德龙会员店数量将超100家。
《第三只眼看零售》认为，在诸多会员店玩家中，麦德龙针对个人消费的会员店业态起步比山姆、cotsco这两家企业要晚，但它的一些潜在优势值得关注。
一是服务B端用户的底子，可以发挥到会员店业态中。麦德龙有25年B端服务经验，在供应链调度、规模化采购、商品议价等方面有一定的积累，这使得麦德龙在开展会员店时的供应链挑战较小。
二是品控能力。B端商业客户看中商品的稳定性和安全性，对品控的“容错率”很小，因此，麦德龙的品控能力在零售企业中是非常领先的。物美集团董事长张文中曾表示，当初收购麦德龙的一大考量因素就是麦德龙严格的质量管理，张文中希望将这种质量管理体系引入到物美系统中。
三是自持物业。麦德龙有一半的物业是自持物业，这些物业早年间开发，所处商圈相对成熟，这让麦德龙与其他会员店相比，距离消费者更近，也更加容易坚守长期主义。
四是网点覆盖广。截至2021年底，麦德龙拥有101家门店，分布在60多个城市，辐射服务2000万会员，形成了从一线、新一线再到二三线城市消费者的广覆盖。与山姆、Costco聚焦一二线高精尖消费群的策略相比，麦德龙门店覆盖群体的层次更加丰富。
会员店在中国
分层化、差异化、区域化
有观点认为，当前本土企业纷纷入局会员店，根本没有学到欧美会员店的精髓，必将是昙花一现。有媒体测算，中国不需要太多的会员店，1家付费会员店，大概需要20万-30万会员才能够支撑一家门店。而中国目前能够支撑会员超市的城市预估只有50个，会员超市在中国的总量需求在60-80家。如此算下来，当前国内会员店显然是供大于求了。
《第三只眼看零售》认为，要用发展的眼光看问题，也就是以未来五到十年之后的消费形势来倒推当前的业态部署。
首先，基于中国广阔的疆域和各地不均衡的消费差异，未来的会员店必将分层化，也就是在面向中产阶级这个群体的基础上，细分出各自不同的定位和群体。
其次，不同的企业有不同的基因、文化、资源优势等，这将导致会员店与大卖场一样，呈现每个区域甚至每个企业的不同特色，形成区域为王的格局。比如，家家悦开出的会员店跟人人乐开出的会员店就不一样，背后还是不同企业的基因不同。
再次，要考虑到外来业态在本土市场的变异。现代零售业态基本上都是外来事物，在中国市场经营过程中逐渐融入本土企业的智慧，最后产生中国特色的业态。比如大卖场，最早都是完全复制家乐福、沃尔玛的，但后来变异出了永辉超市这样以生鲜为主的大卖场形态。同样道理，我相信会员店也会在中国产生变异，最终形成本土化的会员店企业。这一点，我们已经看到一些会员店玩家正在做出尝试，比如麦德龙，重视中国家庭的购物需求，直接将儿童乐园搬进了大卖场，帮助周末带娃出门的家长解决了一大难题。
最后，要考虑到线上的变量。传统的会员店业态，都是基于到店自提的场景设置的商业模式。但在中国市场，外卖、快递、跑腿等到家平台的发达使得消费者已经将线上和线下视为同样重要的渠道。因此未来中国市场会员店必须融入到家的逻辑，并以此构筑新的门店模型。在这一点上，互联网新零售企业盒马和加入物美后依托多点OS系统的麦德龙具有一定的优势。
《第三只眼看零售》认为，国内火热的会员店业态，不排除有跟风的成分，但经过市场的洗礼之后，必将有一些有生命力企业的沉淀下来。
从麦德龙等企业的操作思路来看，在新开会员店的同时，将现有的大卖场改造升级为会员店，看似是捷径，但其实考验了企业对门店物业的把控力、供应链等综合实力。而率先在全国范围内完成门店布局的会员店品牌，无疑在用户心智的占领上也已占据了先机。
也许，我们甚至可以做这样一个设想：会员店会不会像当年的大卖场一样，成为将来实体店的主流形态？
