上篇我们讲了厂家究竟把经销商看成什么，这篇我们讲讲由于厂家对经销商定位的偏差，导致了厂家管理经销商会出现哪些指导思想和管理行为。
总体而言，厂家老板对经销商的定位，更多是销售工具，或是把经销商当成厂家的下级单位。当然了，在厂家刚起步的时候，的确很看重经销商，甚至能上升到当祖宗看的程度。不过，厂家的规模一旦做起来了，有点市场地位，有点品牌影响力，开始有经销商不断的主动找上门的时候，厂家老板自然就把自己的地位提起来了，必然就会出现：
1.经销商只是销售工具，强调顺手，自然没有精力来做培养，直接用现成的就好，待不顺手时，再来替换就是了。
2.把经销商当下级来看，居高临下的看待经销商，所以会下达各种指令，要求经销商听话、配合、顺从。
3.厂家认为整个市场的所有权都是我的，整个市场是我厂家在操盘，经销商只是某个区域的物流配送商而已，所以，市场经营目标和经营行为都是我厂家在设定指定，经销商只要服从执行就好，该让你铺市就铺市，该让你卖新品就卖新品。
在这样的指导思想下，厂家对经销商的管理过程中，必然就会出现：
1.不会深入了解经销商，认为没必要，有些厂家连份详细些的经销商档案都做不好。
2.只从厂家自身的主观角度看待问题，至于经销商是怎么想的，这不重要。
3.看待经销商，只是看待厂家自家的产品在经销商处的销售情况，至于经销商自身的整体生意运营和发展，厂家并没有兴趣关心。
4.假定经销商是相信厂家的，所以也不会有意识建立厂商之间的互信机制。
5.认为抓经销商，只要搞定经销商老板即可，其他人可以不去管。
6.认为经销商就是个销售工具而已，所以，管理措施必然是简陋粗放的。不好用就换，至于为什么不好用，也懒得去深入分析原因，有这个功夫还不如去找个新经销商来做。
7.对待经销商，不是合作心态，而是主导心态，在这样的心态驱使下，自然不会对经销商有所尊重，也不可能去深入研究经销商，也不会用心来设计管理体系。
8.只考虑厂家自己的经营利益，例如要求经销商保持年度增量，要加人加车，要提升终端铺市率，但是，经销商销量增加之后，带来的成本上升问题和增量不增利如何解决？那厂家不管了。加人加车之后的管理复杂性上升，内耗加大怎么解决？厂家不管了。大面积铺市之后导致的无效终端退换货问题怎么解决？厂家不管了。
厂家老板对经销商的定位，影响了管理体系的设计，更是影响厂家业务人员的思想和行为，厂家老板都看不起经销商，难道厂家业务人员会认真对待和尊重经销商吗？绝对不可能，所以，在厂家业务人员心目中，又会出现：
1.以让经销商服从听话为荣，找各种办法来整治经销商，压迫经销商。
2.只强调厂家的业绩指标和经销商毛利，对经销商的整体经营压力、整体产品组合、资金周转率、应收账款、成本和内耗等情况视而不见。
3.没有市场经营规划，只有销售分解计划。
4.动辄用取消经销权或是当地再开新户来威胁经销商。
5.利用压库、经销商代垫费用核销等措施来逼迫经销商。
6.甚至是只关心经销商的回款和进货，至于经销商的动销情况都不关心。
在这样的指导思想和管理行为下，经销商出现不配合、不肯增量、不卖新品、不增加铺市、不信任、回款慢等情况，也就是顺理成章的事情了。同时，由于经销商持续不断的被压迫及吃亏，也建立了丰富的应对经验，诸如刻意不把厂家的业绩做大，控制铺市规模和生意占比，不断试探厂家，提前选好后备厂家，用同类产品稀释某个厂家的市场占用率和市场影响力，拉拢厂家业务人员下属，提前虚报费用，建立窜货和低价抛货机制，便于快速周转，持续建立对厂家的防备机制，严格控制回款和备货量等等。
整体上而言，当前的厂商关系是越来越紧张，经销商吃厂家的亏多，厂家吃经销商的亏也多，厂商之间不但没有形成很好的资源整合，反而出现了大量的内耗。其核心，就是厂家对经销商的主观定位出现了偏差。
作者：潘文富