厂家管理经销商，希望经销商能配合厂家，不是单纯靠厂家规模大品牌大产品好就行了，也不是靠些厂家单方面设置的管理制度，或是靠老业务人员所谓的经验套路就能搞定经销商的。而是要使用整套的成体系管理，将厂商之间的所有往来事务，乃至是可能出现的各类问题，都要包括进去，这套管理体系的承载量要足够大，要超过实际发生的事务和问题，且有一定的冗余量，才能实现真正意识上的整体管控。
问题是，由于厂家对经销商的工具化定位，主观上将经销商的管理工作简单化，或者认为当前经销商数量少，事情少，问题更少，应对起来应该是简单的。导致管理体系过于粗放简陋，在实际运营中漏洞百出。
作为厂家，在面对经销商时，不能因为经销商数量少，或是生意额低，管理工作就能简单化，而是要出于企业发展、市场竞争、厂商合作效率优化等方面的考虑，有必要从整体化和系统化的角度，来设计整体的管理结构。
当然了，各厂家的规模和经营取向有别，但是在经销商管理结构设计中，有些基本的内容模块还是要纳入其中的，诸如：
什么样的经销商是最适合本厂家在当前的招商需求？不一定是越大越好，而是有些构成指标的，例如渠道结构、经营取向、当前产品组合、公司的当前状态（创业型，规模型，转型期）、社会资源等。这些因素结合在一起，形成一个经销商模型，在招商过程中，有个基本的参照。
1.招商状态的，有接触，但还没确定合作关系的经销商，算是准客户。
2.当前正常合作的经销商。
3.以前合作过，但现在已经中断合作的经销商。不能因为不合作就不管了，还是要考虑到厂家在行业里的商誉。
03
厂商合作说明书
理论上来说，厂商之间的合作事务，业务人员都应该完整掌握，不过，由于业务人员的工作态度和稳定性等因素，还真不能完全指望，不如白纸黑字整理出成套的说明书给经销商更靠谱。将厂商之间的所有事务，整体的，透明化的呈现在经销商面前。
当然了，有些厂家在这个问题上简单化应对，要么把厂家自己的整体市场规划，直接套用在每个经销商头上，我厂家的市场规划就是每个经销商的市场规划。要么就是简单的把年度销售任务进行分月度分品项分渠道的分解，这就完事了，其实这就是经销商的打款进货计划表而已。
档案，就是具体的了解形式，档案做的越是全面和细致，说明了解到的情况越多。当前厂家的经销商档案一般只做两个方面：一是记录经销商公司层面的基本信息；二是信息量较为有限，分类科目不过十几个而已。
一份真正意义上的经销商档案，应该分为公司档案与个人档案两大类。公司档案是基于经营情况，诸如公司历史、规模、市场地位、社会资源、经营特点、当前产品结构、下游客户、资金周转情况等等。个人档案则是针对经销商老板，以及与业务相关的主要员工，个人档案更多是对这个人的了解，诸如背景、学历、专业技术、性格脾气、疾病、爱好、禁忌、沟通方式、生活规律等等。
文：私企内务管理研究潘文富