2022年1月，科特勒增长实验室将为大家带来「请回答2022」系列主题直播（共7期）！由科特勒咨询集团（KMG）全球合伙人、中国区总裁曹虎博士担任常驻嘉宾，每期邀请一位营销大咖针对特定主题进行对谈。
2022年1月15日，「虎哥对谈-请回答2022」系列主题直播第四场开启。第四期客座嘉宾为：微吼联合创始人兼COO 董如芳老师。二位讨论的主题是「数字化转型深水区」。以下为速记整理。
——科特勒增长实验室
「虎哥对谈-请回答2022」直播间
各位科特勒增长实验室、微吼、直播研究院的企业家和管理者朋友们，大家好。很高兴来到「请回答2022」虎哥对谈第四场直播，我是科特勒增长实验室的厉晓圆。本期的主题是「数字化转型深水区：2022年CEO增长新引擎」邀请到的嘉宾是来自科特勒咨询集团的曹虎博士以及微吼的董如芳女士。
「虎哥对谈-请回答2022」这档节目是由科特勒增长实验室和微吼、直播研究院联合出品打造的谈话分享类直播节目，本场直播的技术和制作由微吼提供，直播研究院是由企业级互动视频云平台微吼于2018年发起，面向整个直播产业链开放，致力于通过最前沿的行业洞见，最炫酷的直播新玩法，最佳案例实践，最专业的人才体系，赋能推动直播行业良性发展，搭建直播产业开放供应生态圈及行业人才赋能的成长性平台。
先介绍一下今天到场的嘉宾，首先是科特勒常驻嘉宾，曹虎博士。他是「现代营销学之父」菲利普·科特勒中国传人、科特勒咨询集团（KMG）全球合伙人、中国区总裁以及科特勒增长实验室创始人。
本期的特邀嘉宾是，来自微吼的董如芳女士，董总是微吼联合创始人兼COO，她有逾二十年的营销管理经验，是中国第一批直播领域的探路者，曾在中国第一家公域直播平台——“欢聚时代”先后担任YY娱乐、YY教育业务线市场营销运营负责人，欢迎董总。
今天谈的是“数字化”的话题。有经济学家说，不确定性已经成为当下一种生活的常态。面对这种不确定性，数字技术是一个很好的工具和利器。那想请两位先总体概括一下，2022年的企业营销数字化趋势和走向大概是怎样的？你们的观察和预判有哪些？有哪些优秀的企业案例可以分享？先请曹博士来分享一下。
这是一个特别激动人心的大话题，我们可以找一个小的切口，来窥其一斑，看看2022年“数字化”会有什么样的趋势和变化。
2022年应该说，会是“数字化”继续深入和升级的一年，特别是从2019年年底到如今，整个中国乃至全球都看到了“数字化”的加速发展，如果说过去几年数字化是按照平缓的速度，企业在不断做引进；那么这三年企业的发展速度以及企业和企业的顾客、用户的采购率、渗透率都在急速的提升。数字化带给了企业和顾客更多的自由、更多的可能性。
2022年，“数字化”作为一个企业总体的管理运营、连接顾客、打造深度产品、差异化产品、塑造品牌的全新范式和工具，进展会反映在以下几个方面：
首先，数字化会深化企业在制造产品、塑造产品的更新。也就是说，万物互联的5G、智能终端等产品，已经从过去简单的原子形态、物理性的东西经过数字化变成数据化、智能化了，产品变成了“比特”和“原子”融合的智慧体。比如在交通领域，智能汽车渗透率会进一步增加；在服装领域，智能衣服——即基于新型纤维，可以根据感应来自动调节排汗和温度的智能服装也将会增加；又比如，在其他领域，智慧医疗器械、智慧医疗健康服务、分子料理食品等，这种“比特”和“原子”的融合性更新，使数字化融入到了产品当中。所以2022年数字化深入发展的第一个趋势就是：数字化的智能性产品融合服务、产品以及解决方案，能够快速准确地识别顾客。智能化产品、智能化服务会是数字化的一个非常重要的、深度的结晶。
第二个趋势是：越来越多的企业会通过数字化平台连接顾客。大量的DTC（直连顾客）的零售、新型的分销平台、电商等，基于“敏捷制造”的供应链、货品管理平台，随着数字化进一步深入，都会出现在供应端、分销端，把数字化应用于提升供应链和制造链的效率和效能。可以看到，今天很多企业已经具备了直连客户、送货上门、绕开过去多层分销的能力，这就是数字化的力量。通过数字化的触达，不断地把顾客进行分级，为不同顾客提供持续的价值。
第三点，除了过去数字化广告内容可以实现高度“千人千面”的定制——基于数字化平台实现了上千个顾客标签，进行素材管理和素材的再创造。今天的数字化营销也变成了更高层次的“千人千面”——高度的顾客细分和数字化细分，内容资产的管理和匹配，达到高效率的人群触达和非常有效的转化。让数据中台、客户中台、内容中台都获得空前的发展。
再有一个趋势：深度的顾客运营和深度的顾客关系的经营，提升顾客终身价值。今天获客的成本太高，顾客忠诚度在不断降低，产品品类过于丰富，顾客越来越喜新厌旧。所以企业竞争的一个关键点是——如何提升顾客的忠诚度和保留率。提升保留率本质上是特别反人性的，因为顾客天生就是喜新厌旧的，他们总喜欢更快的、更高的、更新的升级版。因此“品牌忠诚”是个小概率事件，是经过企业精心运作的体系化结果。当然，也因为“忠诚”是一个价值不断交付的过程，所以要提升顾客终身价值，提升顾客保留，“数字化”成为其中关键。
第五点，数字化不仅在于提升一切运营效率，还在于极大地提升了顾客和产品的互动，提升了顾客的产品体验。“数字化体验”是整个产品体验中的一个重要体验环节。过去买一个产品、看一个东西，要到线下，现在我可以用数字化在元宇宙里购买，可以用VR去感受购物的过程，进行数字化的线上、线下融合。所以数字化大幅度提升顾客的体验，带来了一个空前的机遇。反过来也是，数字化能够提升品牌打造的效率。
所以2022年，我认为会更加深化的是：从腾讯的私域变成全网的私域，从全网的私域变成顾客忠诚度经营体系。具体的例子非常多，之后我们会在公众号讲一些具体例子，今天时间关系不展开。这是我看到的2022年类似底层逻辑的趋势，算是给大问题一个小的切口，我抛砖引玉，接下来听听董总的看法。
曹虎老师每次在分享的时候我都会听得特别仔细，因为我作为数字化营销从业者，曹老师对于整个数字化营销的观点和看法总结，基本上把我们在工作的过程中的实践过程都提炼出来了。就刚才曹老师所说，我也想提几个我的观点进行探讨。
从直播的从业者角度来说，不管是4G到5G，还是现在AI、大数据的一些变化，包括虚拟现实的一些场景，都在推动大环境的变化，而大环境的变化又带来智能化。这是我深有感触的。如果只把直播作为一个产品和工具，那我们的价值将是受阻的，这是第一个点。
第二，讲到供应链的赋能，包括耐克、阿迪达斯等品牌带来的一些数字化新玩法和体验，数字化其实是企业背后的一个支撑：支撑这些品牌用线上的、数字化的方式去做营销、打品牌、去做客户整个“生命旅途”管理。另外，我看到数字化营销的一个变化是——还原了营销的本质。营销的本质不是数字化、数据化，而是人性化。人性化的极致就是客户“生命旅途”营销。人性化与智能化结合带来的数据体验、价值和策略的辅导，以及品牌在整个客户“生命旅途”里的每一个卖点带来的价值产生，都是和人性化有一定的关联性的。
第三，当下的数字化要秉持长期主义。我认为数字化营销叫“数字化运营”更合适。现在做数字化营销是不缺产品、不缺工具的，缺的是内容和更有效地把内容跟数字化结合起来，抓住现在智能化的大趋势。如果让营销人去聊产品、聊工具，其实有很多的工具可以去用，但是怎么能有更好的内容跟智能化、数字化去结合起来，带来营销的效果、带来客户“生命旅途”的体验？这需要还原到营销的本质，做长期的运营。
还有一个最重要的观点，就是每个企业在数字化的意识层面上也是不断地在进阶和提升的。
最后一个点，我认为是人才，很多企业在数字化人才培养上花了很多精力。
如果这些条件都具备的话，那数字化的进程一定会加速的。这是我的观点。
对，正如董总说到的，面对数字化，我们非常容易进入到一个误区——把数字化当成一个“客体”在看待。很多企业将数字化认为是IT部门、战略规划部门的责任，不自主地将数字化看做是一个工具。比如我们有些客户的公司，他们在同一类别当中买了十几种工具，买完之后常常发现复杂使用不同工具，其实是用不上、不好用的。
其实数字化本身一定是超越工具性的，一定是随着企业的战略、组织模式、核心竞争力不断变革的过程。如果没有随着组织结构、组织流程、与之相应的岗位设计以及每一个岗位人员的核心竞争能力变革，再多工具和规划是都没有用的。所以我认为2022年大家要真正地拥抱数字化，不要短期化，不要投机化，不要工具化，不要急功近利；要坚定不移地每天都进步，要做长期主义，要有规划。
第二，2022年我们要用好数字化，需要有一个明确的“以顾客为中心，端到端“的流程，作为核心驱动的数字化组织。归根结底，数字化带来最大一个价值是：让企业能更好地挖掘顾客，更高效地去匹配产品和顾客，能更好地塑造品牌。所以做组织设计是必不可少的。
第二，我认为企业还是要不断地掌握数字化变革的方式。通过总体规划、局部测试、不断优化后，把最佳实践再进行大面积推广，将科学的方式导入变革。
所以总结一下，首先，2022年，我们要真正地构建长期主义，正确面对数字化的进程、时间周期和回报周期有认知；第二，构建顾客中心型组织来实现数字化；第三，总体规划、小步快跑、最佳实践、全面推广的科学导入方式，是对我们的企业会比较有帮助的。
非常感谢两位老师给企业的一些数字化营销方面的建议。同时也想替我们的企业家们问一下，今年预判会面对的挑战和难题在哪里？政策方面，比如说“个保法”的出台会带来什么样的影响？可否就此给企业一些建议？先请董总作为实战专家来分享下。
对这个问题，我深有感触。我刚才曹虎老师说的几个问题，实际从业者都在经历中，2022年也会迎来巨大的挑战。
针对大部分企业，其实他们对于数字化的认知是不一致的。他们通常做数字化转型时，会先从工具层面去调整，比如说，购买了大量的工具后，会发现紧接着需要解决的就是工具带来的问题；即使把工具拉齐、拉通，做好数字化的整合，但对业务的实质性帮助是不大的。如此循环往复，问题接替出现，在错误的路上踽踽独行，就会很难掉头。这将是最大的挑战。
其次，是不是真的能形成数字化组织？我们经过与很多企业的沟通感知到，就算有些企业搭建了数字化的组织，但如何做好“围绕客户为中心”的数字化组织依旧不好解决。我们常见的组织是围绕业务导向的组织，不是围绕客户导向的组织。这是很多企业意识层面和整个组织设计层面的认知问题。
所以我认为该先得拿到战略层面上来谈：是否建立了数字化的组织，是否有顶层设计的规划，是否规划好想要达到的战略目标……如果没有提前做深度思考，那企业在错误的路上将会走向万丈深渊。所以我认为第一个观点是，认知的误区是制约数字化转型发展里非常重要的一点。
另外，我认为数字化人才培养也会比较困难。现在每个企业都在做数字化人才的培养，但实际上我们没有想过，到底要用哪些方式能培养哪些人，怎么样才算是达到及格，最终赋能到企业等问题。比如，我做直播的同时，也在通过线上的方式帮助企业搭建、串联内部的数字化转型，包括给各个行业搭建数字化营销的中台。在跟企业共创组织建设中，我就发现一个问题很多企业是不明确的：企业组织是要打造成数字化人才组织、数字化组织里的业务导向组织，还是客户导向组织？
所以我总结了这几点困难与挑战：一是认知层面的阻碍；其次是，组织搭建方面的阻碍；第三是，否看到企业长远的规划。工具是能支撑每一个企业的，但工具是不是能很好地支撑这个企业，实际上是要共创的。这是我的观点。
对。其实我们的观点是非常有互动性的。组织是公司总体战略性变革的一部分，即组织是要和目标、资源、策略、流程、岗位等整体匹配的。所以我觉得，无论做数字化营销还是做数字化的供应链，在实施“数字化”过程当中，一个非常大的挑战在于数字化的供应链厂家。因为不同种类的公司，在做数字化转型时都容易有一个误区：聚焦在数字化功能或者业务功能去做切入。
中国大量存在的中小型企业和一些民营企业集团，虽然公司老板看待问题的一些视角是全局的，但是当一个专业性的、职能性的公司来切入的时候，对接的却是CIO（首席信息官）或者CMO（首席营销官），这些岗位人员大多没有足够的眼界和能力给公司带来总体的变化，也就导致在数字化过程中，”有什么衣服穿什么衣服“，不能“量体穿衣”的结果是穿得五颜六色，像“车祸现场”。
所以真正要实现数字化转型，必须要有一个总体的战略规划，找到整个公司转型要解决的最高价值问题。我认为，对董事长和CIO（首席信息官）、CMO（首席营销官）的沟通达成共识是很重要的。如果面向轻量级的决策者，是没有战斗力的。所以变革大量总发生在下行行业、变慢的行业、存量经济的行业，是因为“不得不变”的现状。
抓住变革期，让数字化成为解决行业发展难题的高价值问题关键抓手，才能形成系统方案、形成利益相关者的共识。我们所有的转型不是为了转型而转型，而是要看到转型的契机在哪里？在转型中，找到战略咨询顾问，比如像科特勒和微吼这样的专业级别、解决问题的公关公司，才能达到一种比较有效地配合。
还可以深度挖掘的是，比如我们大多数企业家朋友都上过商学院，我也上过商学院，还给商学院授过课。也因此我发现一个非常有趣的问题——绝大多数商学院的MBA课程设置都还是上一个世纪的设置模式：以生产者为中心的模式。这些MBA课程设置虽然有排课程，有客户服务，有数字化转型；但是大量的课程设计的主干和核心逻辑是“以生产者为中心，围绕着制造为中心”。
但值得注意的是，今天至少是双轮驱动了，除了极少数行业有核心的技术突破、有长期的专利壁垒之外，我们大多数行业竞争力、差异化中竞争优势的来源不再仅仅是上游供应链的生产制造。如果说供应、生产、制造、研发的上游能力是“以生产者为中心”的能力。那么我们的下游能力就是“以顾客为中心”的能力，是理解顾客、了解需求、定义价值、定义产品、产品上市、整合推广、连接顾客、打造品牌、形成顾客终身价值的能力。一些商学院的课程在下游能力中的课程设置都太少了，到目前为止还没有一个专注于企业数字化转型的专业MBA。
我们都在呼吁数字化转型，但我们做了什么？我们只是追随直播热，做了那些最追风的事情、赶时髦的事情，最容易做的事情；而忽视了那些最该做、但比较难的事情，这是眼下的真实状况。所以很多企业表示数字化转型很困难，其问题在于有没有真正想好要怎么做？这是问题的本质。
说得太好了，我也想分享一个真实的案例。我前些天去参加了一个培训，在培训现场有很多企业家、创业者举手提问，表示想做数字化转型。其中一位问我：“老师，请问数字化转型是要先买一个CRM（客户运营平台）吗？”这个问题当时被提到的时候我是比较懵的，但是这也体现了很多企业家在数字化转型方面的理解滞后。
数字化转型或数字化营销一定不是危机时才做的事儿。中国人有句话叫居安思危，数字化转型不是未来，而是现在。危机时去想解决办法会导致两个问题出现：第一、不知道解决的是不是核心问题；第二、无法确定是否能长期解决问题。
数字化转型的挑战有：一是认知层面的阻碍；其次是，组织搭建方面的阻碍；第三，否看到企业长远的规划。
抓住变革期，让数字化成为解决行业发展难题的高价值问题关键抓手，才能形成系统方案、形成利益相关者的共识。
刚才提到，数字化是对顾客体验的一种提升和管理的过程，有的人说，我们在这个数字化的时代，顾客已经被精准地识别了，那是不是品牌在数字化时代就变得不重要了？数字化到底是不是去品牌化的一个过程？对这个说法，两位专家有没有一些自己的看法，我们请董总先来说一下。
这又是一个非常好的话题，这个话题值得专场探讨了。因为很多人可能真的认为数字化已经代替了很多我们传统的营销方式。但品牌是一个公司的核心命脉，但是谈起品牌就是品牌广告，尤其是B To B 企业，大家本质上是很关注品牌的，但是很多企业其实对于品牌的核心认知也未必是一样的。
如果我们把品牌当作企业带给用户的一个核心认知，能让用户去选择它、长期跟随它的话，那它一定是串联在整个企业、客户的整个“生命旅途”里的。所以品牌不是某一个环节，不是在获客前、也不是在获客中，而是围绕着客户整个生命周期去轮转的。所以我认为：品牌的背后是客户，以及客户的全生命周期的管理，而不是某一个单独的触点。数字化促生了我们建立品牌认知，而不是歼灭了我们去建立品牌认知的，这是一个非常重要的点。
我一直在想，数字化的核心是什么？我的结论是，核心一定是客户。我们刚才讲到的几个话题，其实都离不开客户。以前采用“先了解客户，用品牌广告的方式去触达客户，才能让客户了解我”的方式，其实是最浅层次的营销。真的往营销的深处走，是去做客户全生命周期，做懂客户的事。其实品牌跟营销有非常强的关联性，把懂客户做好了，就把营销的核心、本质都解决掉了。
品牌定义在最浅层面只能起到宣传价值，但品牌了解客户，并懂得给客户做全生命周期管理，能解决的就是“营销结果”问题。所以不管是B To B 还是B To C，我们做品牌的时候，很多销售的行为已经把品牌传递出去了，也是在培养客户，培育客户。
所以我认为品牌是因为数字化加强的，而不是减弱的。企业的增长来源于这些品牌打造的核心竞争力，体现的差异化，才能解决找客户的问题。
对，我非常赞同。这个问题我想按照我的方法再理解一下。实际上我也经常会听到一种声音，认为在数字化时代，触达顾客很方便，因此只有很多极致性价比的东西才能获得消费者的爱好。比如某音平台上面，我们一卖就卖很多货，可能很多白牌产品卖了很多，品牌产品却不好卖。那这是不是表示数字化时代不需要再基于过去的非数字化时代，基于信息不对称，来靠品牌来进行高溢价地售卖了呢？是不是数字化时代品牌不再重要，而是大规模卖货变得重要？其实我觉得这可能是一种误解，对”品牌到底是如何来的“这件事情有误解。我们很多时候把打造品牌这件事情等同于投放品牌广告。
某公司认为自己是做品牌的，因为投了各种广告；也有些公司说，自己是做性价比的，因为专门投了品效一体化的广告。那么我认为这些公司对品牌的认知其实是非常无知的，因为站在广告投放角度去理解品牌，本身就是错误的。品牌不是通过广告投放或单一的某项运动获得的。品牌是企业持续不断地围绕顾客的价值、围绕品牌定位进行长期经营的结果。所以品牌资产是企业经过不断经营获得的。
但品牌最终不属于企业，它属于消费者。我们经常说，一千个人眼中有一千个哈姆雷特，那么一千个人眼中就有一千个微吼，一千个人眼中就有一千个Apple，一千个人眼中就有一千个亚马逊，一千个人眼中就有一千个品牌。所以品牌归根结底，是消费者在心中对某种产品、某个公司的价值形成的判断和体验的总和。品牌的实质不是企业财务报表当中的一个中心化的资产，它是一个分布在我们广大消费者心中的分布式资产。
那数字化时代，我们为什么会认为品牌比以往更加重要？其实是品牌打造方式发生变化。过去靠洗脑式的、所谓的”占领心智“来打造品牌；现在是通过服务、通过运营、内容、持续的顾客经营、共创、产生情感共鸣、加入圈层……来把产品融入生活，成为生活的一部分来形成品牌，两者的差异是巨大的。其实”打广告占领顾客心智“这句话本身就是极端地蔑视、侮辱消费者，我们做品牌不是为了占领性的洗脑，而是传递启发和认知，是共鸣、共创、热爱。
数字化时代，虽然品牌打造方式变化了，品牌也变得更加重要。今天我们处在一个丰饶型社会当中，至少在我们国家的一、二、三线城市，大多数人是有可以选择超出日常必需品的自由的，同时丰饶的经济、丰富的选择也会导致产品高度同质化，消费者的注意力变得稀缺，选择变得困难。所以这时品牌变得重要的一个原因是，它成为帮助消费者进行决策的一个工具。
为什么品牌要有定位？因为可以帮助消费者解决问题；为什么品牌要讲述情感故事？是因为通过情感故事，消费者能知道什么样的品牌能和他产生共鸣。为什么品牌要帮助消费者构建生活兴趣，教消费者很多东西？是因为品牌可以让消费者生活更快速地融入一个集体和圈层。所以品牌今天变成了我们消费者在物质丰富社会当中，简化生活、提升生活品质、激发生活乐趣的一个重要的工具。
如今要买一个电视机的选择很多，买一个洗涤剂的选择也很多，消费过程中面对多样化的选择，我们要靠什么抉择呢？其实都是靠品牌决策的。只不过我们认知品牌，和品牌互动的方式，从过去的洗脑式广告，变成了短视频、公众号、文章、朋友口碑、线下活动、快闪店、电影、影视作品等。所以一个毫无疑问的结论是：2022年，数字化时代的品牌打造能力将变得比任何时候都重要，因为品牌将被社会要求带来情趣、带来信任、带来梦想、带来长期顾客价值。
没错，曹虎老师讲到的“品牌是帮助消费者做决策的，是属于消费者的，不是企业的品牌。”这点我完全赞同。
其实我最近也在跟一些做市场的朋友聊天得到一些启发：
我说，“你们做市场，你的具体工作是做什么？”
他特别刻意地跟我说：“我是做增长的”。
我说："那你都是通过哪些方式实现增长的？规模化增长的来源于什么？"
他回答：“市场推广、数字化营销、新媒体营销、短视频营销、直播营销这些。”
对话到这里，我其实会不知道该怎么跟这个朋友把话题聊下去。因为我认为，给企业能带来规模化增长的，一定不是某个环节、某个部分，一定是来源于用户的选择。所以有的时候大家把”做增长“当作一个特别“时髦”的词儿，却把品牌当作一个过去的词儿，我觉得是不对的。品牌才是规模化增长的原动力。
没错，定义得太好了。其实就“品牌才是规模化增长的原动力”话题，我也想再稍微深入聊一下。
今天很多互联网公司、新消费公司都有个岗位叫做“增长”。很多时候深入问这些岗位人员，“你负责增长，那具体工作内容是什么？”
他通常会告诉你，“实际上我是负责投放的。”
那接着问：“你的投放效果怎么样？”
有人给我的回答是：“我之前在‘白牌公司’做投放，因为竞争比较少，投放效果最高能达到1：5。但随着新消费品牌进来了，我们很快转化率就变成了不到1:1。所以我又跳槽到了新消费品公司，仍旧负责投放，但是做了一段时候我也很痛苦。因为其实通过数据反馈，我们的投放回报率在不断地降低，拉新的成本越来越高，而且拉新完之后长期等不来复购，等不来自然流量，等不来消费者推荐消费者，我只能靠不断的投放，但每一次投放，实际上我们的顾客的购买和我的拉新的成本是倒挂的。”
以上对话是如今的数字化营销典型场景。那为什么会这样？因为他们很自豪地认为，我们不需要做品牌，只要有站内的各种投放，做投放优化就行了。其实这是卖货思维和品牌思维的根本性差别。因为流量是可以被穿透的，效率会越来越低的，最多能做个卖货的小买卖；那怎样才能做成品牌？我们企业所有的价值归根结底都要围绕着顾客认可的价值，而且把顾客认可的价值要变成新的价值，才算是品牌。对任何企业来说，品牌是市场营销“皇冠上的明珠”，是考量过程的唯一结果。
虽然品牌是看起来很虚的一个词儿，但是它非常实在。品牌反映的是，比竞争对手的超额溢价；品牌反映的是，超越竞争对手顾客的平均购买客单价；品牌带来的是，超越竞争对手顾客购买产品的SKU数据；品牌代表的是，超越竞争对手的顾客生命周期；品牌代表的是，超越竞争对手的顾客平均推荐意愿。
我们过去认为有溢价才是品牌，卖得很便宜的不是品牌。其实错了，在我们互联网时代下，小米卖得便不便宜？谷歌是不是免费？所以这时候品牌的价值不再是一次性交易的溢价，品牌价值反映在了顾客“一揽子”产品的溢价，以及顾客“终身价值”的溢价。所以在卖货越来越容易的时代，品牌反而变得愈加重要。
因此我也想建议，很多年轻企业家朋友沉下心来，回归事物的底层，独立思考，深入去做，这才是真的功夫。
话题小结
01
给企业能带来规模化增长的，一定不是某个环节、某个部分，一定是来源于用户的选择。品牌才是规模化增长的原动力。
品牌反映的是，比竞争对手的超额溢价；品牌反映的是，超越竞争对手顾客的平均购买客单价；品牌带来的是，超越竞争对手顾客购买产品的SKU数据；品牌代表的是，超越竞争对手的顾客生命周期；品牌代表的是，超越竞争对手的顾客平均推荐意愿。
曹博士总结得非常好。今天直播间也有很多来自To C或To B 企业的负责数字化方面岗位的朋友，他们有个非常想问的问题，To C和To B的数字化营销最大的区别在哪里？可不可以给我们在本质区别上做一下要点分析？我们先请这方面有比较多实战经验的董总来分享一下。
我先用一个特别简单的形容词来形容一下，我觉得To C它是一次兴奋，特别兴奋。To B 是在做无数次的“小兴奋”。
比如，在做To C直播的时候，其实我们直播流程是非常具有设计性的：用户在哪个时间点达到哪个兴奋点，都有非常精细的测算。在整个营销环节里面会涉及到，第5分钟的时候我们做到哪步，第10分钟的时候做到哪步，基本上，到第30分钟的时候，一定会让用户非常的兴奋，然后他一定会刷礼物的维度。但是做To B端的直播时，就会发现与To C端直播差异非常大的。我自己做To B端直播时就发现To B 端的客户决策流程、决策周期太长了，我要创造无数次的“小兴奋”,才可能会带来一次的转化。我们看To C端的直播，平均观看时长能达到30分钟以上；但To B 端直播的平均观看时长超过20分钟，已经是非常牛的事了。所以要让一个用户真的从观看直播间，到长期关注直播间，到带来一次转化，至少要花18次以上的直播才可能实现。不管刚才讲到的品牌还是数字化营销，讲到以客户为中心、整个生命旅途的管理，它都是一个运营的事儿。
那么聊到To C端和To B端本质区别 ，我认为To B 端的营销就是一个运营的过程，所以我一直想把“营销”改成“运营”。其实很多问题都跟运营相关，包含：做内容中台、数据中台、整个营销的整合等，非常多的内容，我们需要把传统营销跟创新营销整合起来，做无数次的整合营销，站在用户的角度去运营、去了解用户，这是To B 营销的本质。所以我的观点先抛出来：To C端有可能是你要营销客户，但To B 是运营我们的用户，跟他一起来成长。
对，董总通过举的直播例子，特别的形象，也特别的接地气和真实。那么我就从稍微宏观一点的角度谈论下，在数字化时代，To B 和To C的营销区别。
本质上来说，因为C端的消费者都是个人购买，买的往往是他自己的消费品、娱乐用品，这是一个典型的消费行为；而B端的顾客购买的任务和产品其实是一个专家型的商业行为，某种程度上来说，它购买的是一种生产资料。所以这两类人群的区别，导致了他们反映在直播端的行为差异。
比如，今天看咱们【请回答2022】直播的观众中，To B 端的比较多，但大部分看直播的一个原因是，他需要完成组织的一个任务，他需要更好地提升竞争力。这和单纯的个人观看，标准是完全不一样的。简单来说，就是To B端的营销，目标人群是相对来说是比较少的、比较精准的，但是里边的决策者、购买流程、决策环境是多周期、多技能的。所以对To B公司来说，要关注的就是大销售部、小营销部——它的销售部门会很大，专家型的团队销售很大，但营销部门是比较小的。
团队型销售是To B 公司一个典型特征，因此要面对的客户是多岗位的：CIO、工程师、财务总监、总经理等多岗位都参与决策，同时会有决策者、使用者、守门者、参考者等，多方面地从了解问题、界定问题、提出问题，有了解决方案才开始报价、招标、实施……它是个多周期过程。比如说，华为大量的售前工程师的任务是寻求了解、引发、定义顾客的问题；商务经理是要建立商务关系、探求商务条件……决策后才开始签协议，再由交付经理、运维人员入场。所以面对大销售部的是复杂销售。
那为什么To B 公司是小营销部？因为To B 公司的营销部门大部分做三件事情：
第一个就是寻求线索，就是怎么样产生线索，这需要做大量的线上的、线下的内容活动；第二个叫做品牌构建。品牌构建就是要通过活动、通过内容打造我们的品牌，而且不是产品品牌，是公司品牌，因为To B 是比较依靠公司品牌的，因为产品是型号，公司品牌才是主识别；第三个工作是，进行营销绩效的衡量。衡量整个的顾客贡献、顾客分类、进行顾客和相关销售的资源管理。
所以To B 公司，基本上是小市场部，比较精准的大销售部。To B 端比较适合的营销方式是ABM（目标客户营销）——基于细分客户的全方位的、多视角的营销。
那么To C端就完全不一样，是大市场部、小销售部。To C端基本上客户是茫茫众人，而且客户是按照年龄、按照地理位置、细分、偏好划分的，非常多样化。销售部更多是管渠道、经销商、理货……而To C端的市场部，主要任务是顾客管理——细分顾客、了解顾客的需求、带回顾客、产品开发……同时To C市场部的第二大部分是品牌化，品牌传播、广告投放，这占据整个公司很大部分的预算；第三大部分是做产品管理，有产品经理、品牌经理等职位细分。
这三点反映在数字时代，To C部门就是要做精准的、顾客全生命周期的流量运营。这样的过程我们科特勒总结起来叫"5A模型"，从最开始获得关注，到被种草、到种草之后的互动、到互动之后的拔草、拔草之后的复购、复购之后推荐……过程当中始终贯穿着顾客行为和流量。所以今天的To C部门又增加了精准流量运营，按照顾客生命周期，进行精准的、多阶段的流量的运营。
所以简单来说，To B 顾客是受专业性、价值驱动的。To C顾客是受精准流量、运营、品牌内容和购买场景驱动的。
没错。其实曹虎老师刚才启发了我一个观点。
To C端在数字化的速度上是很快的，因为它比较明确用户视角，很容易从用户的视角去做流量的运营和管理。所以To C不管是市场还是企业，在数字化的速度上是比较靠前的。但对于To B 来说，难度系数会更高。这个难度可以分为两个维度：
第一、站在所服务企业的用户视角比较难；第二，看到所服务企业背后的用户，并从这些用户视角出发比较难。
在我们服务的企业中，亚马逊就是典型例子。它很关注企业通过直播带来的营销效果的变化，并且也关注企业里用户带来的营销效果的变化情况。而最终会给我们这种完全做B To B 营销的公司来讲，带来的最大的难题是：我们站在客户视角就会比较难。
所以我认为，给B To B 企业做数字化转型对我们的压力会更大，难度系数更高。这主要体现在数字化理解、数字化运用、还有数字化价值的提炼的专业性要求会更高。
嗯，董总提了一个非常经典的问题。就是在为To B 端服务的时候，面对的不仅是一个客户，还有客户的用户。亚马逊就非常典型，亚马逊上有很多品牌工具、直播工具，但它需要让卖家更好地使用工具，只有卖家成功了，亚马逊才能更获得发展。从这个视角当中，其实可以发现我们要做的工作其实是，要比B端更了解它的C端。
所以我认为，要赢得B端，真正战斗是在C端。只有帮助C端成功了，B端才会有竞争力。
没错，您说了我特别想表达的观点。
我还有一个例子，前两天我回访两家全球顶级的科技互联网公司，其中一家公司负责人就跟我反馈说：“董总，你帮我解决了一个非常大的问题。我今年做直播的数量是去年做线下活动数量的一倍，我的活动数量有了非常好的变化，新客数量占了90%。”然后又有一个科技互联网公司跟我反馈，“董总，你帮我解决了一个问题，虽然过去我已经做了很多的线上的活动营销、日常的营销，但你这次用直播帮我变成了短视频的内容，实在地帮我解决了私域盘活这件事。”
其实听到这样的反馈，我并不欣喜，而是汗颜。因为我面对的是两家顶级的科技互联网公司，我只关注到它的用户变化是不够的，真的影响其感知的，是用户的价值变化。所以，通过这个对谈，我后来反思中也对自己提出警醒：我们往往忽略掉的是服务的企业背后的用户价值。我们只有能持续解决了这些企业客户的问题，才是为企业带来了一定的价值。
非常精彩，其实我们可以通过直播这种形态，把内容产品化，得到很多内容复用机会。所以直播不仅仅是一个工具，它其实给企业营销带来了一些新的策略和触达顾客的可能性，本身就能创造很大的顾客价值。特别是金融投资领域，大家看了直播后，不仅掌握了很多金融知识、信息等，还有助于进行财富的管理和传承。
这方面我就不用再补充，董总已经讲得很透彻了。
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我们往往忽略掉的是服务的企业背后的用户价值。我们只有能持续解决了这些企业客户的问题，才是为企业带来了一定的价值。
要赢得B端，真正战斗是在C端。只有帮助C端成功了，B端才会有竞争力。
我们刚才提到了直播这一块，那我想问一下，今年的To B 端或者To C端的直播的趋势将会是怎么样的？请两位专家在这方面给我们一些预判。先请董总来预测一下。
好的，我觉得这个问题，其实还是需要曹虎老师在更高的、第三方的视角帮我去判断，因为我是从业者，我看到的是背后的数据变化，但是要站在整个营销角度、整个大环境角度去看，我也希望曹虎老师能给我一些启发。
毋庸置疑，早几年直播就被定位是未来工具。线上会的形态就是它工具时代的一个价值。然后从2015年开始，随着在线教育起来了，它深入到场景化以后，带来一个新的业务模式的出现。再到2016年、2017年电商直播出来以后，它可能进入到企业里，跟营销、售卖逻辑产生了关联，工具和业务的结合更紧。而这两年我发现比较明显的趋势是——内容化。我也在把直播变成一个内容。因为除了作为工具，跟业务、场景结合以外，直播也是一个非常好的内容形式，可以被企业当作一种内容形态去传递给用户。
做B To B 营销，常规的方式是，我们需要多次通过线下销售找到潜在用户，可能很难一次给到我们的用户把价值传递清楚；运用直播后，每一次的信息传递拿到企业市场营销部门、企业内部培训部门都可以成为给用户带来价值的一个素材，是一个内容沉淀。
我再举个例子，前两天我去做了一个老客户的回访，去到了一个证券公司。证券公司的数字化营销的负责人问我一个问题：
他说，“董总，你认为‘微吼’能给我带来什么样的价值？"
我在想，问题好像一定有深意，我就反问一句：“那您觉得‘微吼’是一家直播公司，还是一个内容公司，还是一个生产系统？”
他说：“你们是我们的新媒体运营平台。”
我说：“为什么您会认为我们是新媒体运营平台？”
他说：“董总，您想一想，去年我们做了2000次直播，每次直播内容我都设计得非常精美，您还给我做了一个虚拟直播间，通过直播内容带来了很多线上的收益；同时直播也让老客户被盘活，带来的收益增长也非常多。那我为什么不把‘微吼’定义为一个直播平台呢？对我来讲，我们是一个专业性极强的一个行业，我的内容是非常有价值的，如果通过直播形态可以产出非常多的内容，这其实是在做价值售卖。“
可以看出，内容价值里非常重要的一点是：我可能不是真的带有卖产品的目的，而是为了内容传递。2000次直播能产生2000次高价值的内容，而内容可以无数次地被使用、被记录，甚至背后还有一套数据链，可以做线上BI智能推送，通过这些方式，都能带来有效地提升。
非常精彩，其实我们可以通过直播这种形态，把内容产品化，得到很多内容复用机会。所以直播不仅仅是一个工具，它其实给企业营销带来了一些新的策略和触达顾客的可能性，本身就能创造很大的顾客价值。特别是金融投资领域，大家看了直播后，不仅掌握了很多金融知识、信息等，还有助于进行财富的管理和传承。
这方面我就不用再补充，董总已经讲得很透彻了。
非常精彩，其实我们可以通过直播这种形态，把内容产品化，得到很多内容复用机会。所以直播不仅仅是一个工具，它其实给企业营销带来了一些新的策略和触达顾客的可能性，本身就能创造很大的顾客价值。特别是金融投资领域，大家看了直播后，不仅掌握了很多金融知识、信息等，还有助于进行财富的管理和传承。
这方面我就不用再补充，董总已经讲得很透彻了。
内容是非常有价值的，如果通过直播形态可以产出非常多的内容，这其实是在做价值售卖。
通过直播这种形态，把内容产品化，得到很多内容复用机会。直播不仅仅是一个工具，它其实给企业营销带来了一些新的策略和触达顾客的可能性，本身就能创造很大的顾客价值。
好的，我们有个观众提问，To B 企业的销售一直对"人"的依赖度很高，请问应该如何通过数字化来提高销售效率？两位专家这边有没有一些具体的案例可以跟我们分享一下。
我认为，数字化可以极大地帮助销售人员提升效率的同时提升效果。"效率"和"效果"是两个概念，数字化能够提升效率指，在单位时间内能做更多的效能；而效能指的是，能够更有效地达成目标。所以数字化在提升效率上是毫无疑问的。
第一，能够提升潜在顾客触达，提升获客的效率。假设你是做临床药物的，因为有营销内容、数字化媒体、精准的数据库等，经过数据优化之后，原来一天只能拜访8家医院，现在可以拜访10家医院。所以在提升效率上面，有很多的工具能够提升触达，这是效率。
第二，光有效率是不够的，特别是在To B领域中，因为顾客的量没有那么大，那真正应该关注的是，如何提升效能——更加精准地去触达、选择顾客，进行顾客分级、再分级。数字化能帮助企业按照支付能力、优先度、购买标准等分级，更加有效地去精选顾客，同时在拜访顾客和提案上，有效提升转化率。所以在数字化方面，可以通过ABM系统去帮助分类、优化和深度地理解每一个客户的关心点，从而更加有效地提供价值，进行交流。
第三，数字化营销能够帮助我们更好地组织内容。如果前期通过白皮书，通过直播已经给顾客建立起有利的购买标准、领导力了，这会对顾客更有影响力。同时我们的数字化内容的数据库、最佳实践分享，可以帮助更好地形成给客户介绍，提升销售拜访的有效率，同时使后续的持续维护效率提高。
所以数字化工具的应用在To B 领域、在销售领域将会有很好的应用效果。
曹虎老师刚才讲的几个点我都非常的认同。
B To B 的销售其实有几个痛点：一个就是刚才讲的效率问题。比如在北京，我们的效率是一天可能只能拜访一家客户，拜访效率不够；第二个痛点是，怎么精准地找到客户；如何有效地选择最佳时间触达哪个用户，这是一个问题点；第三个是专业性，因为B To B对于销售的专业性是要求比较高的，每个维度的客户身份不一样，对销售的知识图谱的要求也比较高；还有一点，对于B To B 的销售来讲特别难的是服务。
随着数字化的深入，要解决B To B销售的这四个痛点，首先数字化顾客细分可以让我们的营销变成“千人”，同时对传播的内容进行素材管理、进行素材的匹配、进行素材的再创造，形成“千面”。这种精准的人群触达和非常有效的转化，会使我们的数据中台、客户中台、内容中台都会获得空前发展。我认为就是有很多事是可以形成合力的，数字化也给我们带来了空前的机会。B To B 销售一定要将ABM的这种系统用起来，这是提升效能非常重要的方式。
另外销售的专业性怎么提升？很多企业无数次给销售做培训、做赋能，就是希望销售专业性能够提升。而我前两天也尝试让销售同事把被培训的东西讲出来，去做一次直播给用户听。因为培训本身就不一定只是讲给销售去听的，也可以直接讲给用户，几次的讲解过程，也是在做专业性的提升和训练。
另外还有一点，就是服务。其实很多B To B 企业想要客户长生命周期地生存下来，其服务是非常重要的。对于销售来讲，服务是一项不能放弃的工作，在给客户传递价值的过程中，也是在做服务。所以把效率、工具、信息传递都变成专业性的客户传递，把专业性的客户传递当作一次服务，其效能自然就出来了。
是的，数字化在B To B 销售当中是能够快速见效的。但很多企业还没有形成数字化营销的一套系统的方法论，所以建议大家，可以去看一本由我和王赛等几个公司合伙人写的一本书，叫《数字时代的营销战略》。这本书里就构建了一个非常简单、但特别实用的数字化营销总体框架。在框架下可以更好地把众多的工具、方法安排妥帖。这本书现在都有售，大家可以看一看。
非常精彩，其实我们可以通过直播这种形态，把内容产品化，得到很多内容复用机会。所以直播不仅仅是一个工具，它其实给企业营销带来了一些新的策略和触达顾客的可能性，本身就能创造很大的顾客价值。特别是金融投资领域，大家看了直播后，不仅掌握了很多金融知识、信息等，还有助于进行财富的管理和传承。
这方面我就不用再补充，董总已经讲得很透彻了。
数字化可以极大地帮助销售人员提升潜在顾客触达，提升获客的效率。
精准的人群触达和非常有效的转化，会使我们的数据中台、客户中台、内容中台都会获得空前发展。
刚才有提到To B 行业的决策者角色比较多，有个观众想再深度地了解一下，有没有一些针对To B 数字化的一些案例，比如说如何针对多角色、客户决策的过程来做数字化转型。董总这边可不可以分享一下。
我觉得这是一个特别大的话题，我抛个砖，希望曹虎老师可以给我们稍微总结一下观点。
首先，B To B 从业者要弄清客户的决策链，本身就是一个非常难的问题，因为要对所负责的每个行业背后的商业模式都要有研究，要去梳理多个行业客户的客户“生命旅途”，这是难度系数很高的。这有一个非常重要的前提，就是要搞清楚战略决策。
其次我认为应该把销售过程前置。销售过程不仅是“单子实现转化”的过程，从市场端、销售端、品牌端到真正实现转化以及进行售后……每一个环节，我认为都是一个营销行为。所以我认为应该把每一个环节整合起来做客户的转化。
没错，我们需要形成一个完整的、系统的顾客决策视角。我认为一定要发挥过去的资源优势，比如过去成功交易达成的决策过程路径就是非常值得借鉴的。同时，一些客户，甚至是公司离职人员，外部的一些顾问，都是了解问题的突破口。
非常精彩，其实我们可以通过直播这种形态，把内容产品化，得到很多内容复用机会。所以直播不仅仅是一个工具，它其实给企业营销带来了一些新的策略和触达顾客的可能性，本身就能创造很大的顾客价值。特别是金融投资领域，大家看了直播后，不仅掌握了很多金融知识、信息等，还有助于进行财富的管理和传承。
这方面我就不用再补充，董总已经讲得很透彻了。
销售过程不仅是“单子实现转化”的过程，从市场端、销售端、品牌端到真正实现转化以及进行售后……每一个环节，我认为都是一个营销行为。
我们需要形成一个完整的、系统的顾客决策视角，发挥过去的资源优势