在厂家与经销商实际合作过程中，一帆风顺不可能，总会出现各式各样的问题。先不说如何全部解决，至少，得要提前知道，究竟会出哪些事，这样，无论是业务人员心理上的准备，还是预防措施的导入，起码有个基准。
厂家对商品品牌的宣传推广，更多是作用在终端和消费者层面。但是，针对厂家自身的企业声誉，尤其是在经销商群体中，也要有所管理和维护，毕竟，在经销商群体中，对厂家的不当行为和负面信息，会有快速的传播，诸如厂家业务人员吃拿卡要、贪污作案、哄骗经销商、代垫费用核销慢、违反约定再开新户、退换货或调价出问题、承诺事务不兑现、厂家管理层人员流失率高等等。这些对厂家的商誉存在严重的污损，而商誉的污损又直接作用在招商、经销商资源侧重、合作信心、旺季备货打款、来年合同续签等等方面。
所以，厂家总部要对本企业在行业内的商誉纳入到监测工作中来，保持常态化的监测，广泛收集相关负面消息，分析负面消息的出处，处理传播源等。
在日常业务推进中，是厂家业务人员直接对接经销商，经销商老板到厂家总部的次数有限，见到厂家高层的次数也有限。某种意义上来说，经销商的实际掌控权是在厂家业务人员手里的。
厂家总部通过业务人员对经销商的单线管理，长期延续下来的话，必然要出事的。因为没有监督，没有足够的透明化，经销商也无法确定厂家业务人员所传递的信息是厂家的企业行为还是业务人员的个人行为。
所以，对经销商的管理不能完全放给业务人员。在厂家总部，也要建立对全国经销商的直线管理措施，例如设置经销商客服，通过电话微信快递等方式，保持厂家总部对全国经销商的直接沟通，并承担相关的信息传送、意见投诉受理、业务人员企业行为的佐证、对业务人员工作状态的调查与监督、经销商背景调查等职能。
对于厂家来说，经销商最基本的功能就是销售功能，也就是能打款进货，以及在当地市场的卖货。其实，还可以基于某一部分经销商，发挥经销商的其他功能，诸如介绍其他新经销商、建立某地的政府关系、打造样板市场、作为厂家新员工及其他经销商员工的培训实习基地、厂商合资公司模式的验证、新产品的测试销售等等。
总而言之，经销商的功能不仅仅是卖货这一样，基于对经销商的了解，还可以发挥经销商更多的功能价值。
也许厂家把该做的事情都做了，但是，得要考虑到有竞争对手，有同行厂家，若是大家面对经销商的合作方式和管理措施是一样的，同质化的，那么，相互作用就会有所抵消，内卷了，也就没啥用了。所以，在面对经销商时，厂家还得保持创新，建立差异化，得要有些与其他厂家不一样的地方，尤其是在服务上，除了常规的产品服务和销售服务，还得要导入增值服务，例如帮助经销商建立公司发展规划，帮助经销商培养业务团队，帮助经销商进行公司规范化管理整改，帮助经销商降低内耗控制成本，帮助经销商优化产品组合，帮助经销商建立对下游客户的管理体系，帮助经销商对仓库物流系统进行改造升级等等。
当前，厂家与经销商签署的合同，实质上是以年度为单位的贸易合同，双方主要是约定在某个年度内的贸易合作关系，约定进货目标，更多是以结果为导向，且是一年一签，明年是不是一定续签？不一定。这种年度合同，在经销商看来就意味着合作关系的短期性。
其实，厂商之间的合同，除了这种常规的年度贸易合同外，还可以考虑一种战略层面的（务虚）大合同。即是以厂商共同合作，对某地市场的长期经营规划，时间长度可长达三五年，从更广的时间跨度上来看待经营事宜，尤其在对品牌培育、渠道建设、新品持续推出等项目进行整体规划。这样的话，一方面让经销商安心（三五年的合作关系），另一方面，也是梳理大家的工作思路，先过程再结果，对后期的销量递增，也有个起码的计算依据。
总而言之，厂家与经销商的合作，不是简单的贸易关系，期间会涉及到大量的往来事务和问题，或者说，肯定会存在许多麻烦事。那么，面对这些必定要出现的麻烦事，是试图简单化对待，出事了再说？还是把工作做在前面，在体系设计中就充分考虑到呢？
作者：私企内务管理研究 潘文富