在社区团购圈子里，首德是一支神秘部队，兴盛早期苦思冥想开发团长捷径，坊间更是传说美女CEO周颖洁甚至不惜亲自在一家直销公司匿名蹲点，终于找到BD拓展团长裂变大法。
果不其然，一家名字叫首德的第三方公司横空出世，肩负起了为兴盛优选全国拓展团长的历史担当，其负责人杨卫是兴盛优选母公司芙蓉兴盛早期的青年才俊，也是兴盛掌门人岳立华得意门生。
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首德：兴盛第三抓手
据可靠消息，社区团购赛道尖子生兴盛优选在“首德”之外启动第二中心“磐石”，在业务拓展上，美团与多多等新三团均采用自有BD模式，兴盛则完全不同，从起步到崛起都是依托首德。
兴盛和首德之间关系，法体上看相对独立，两者股权结构上并无关联；当然，岳立华与首德有何种关系也是无从考证；一个不争的事实是，在业务运营合作方面，兴盛向首德付费购买服务。
兴盛强势崛起过程中，首德功不可没，兴盛优选在成功湖南发端、发展乃至崛起主要得益于三大优势：
优势一：物流。经过四次迭代，兴盛创造了“中心仓-网格仓”为核心的物流体系，不仅确立了行业地位，也建构了社区电商的基础设施，推动了行业发展。
优势二：供应链。强大的流量，成熟的体系，使得兴盛赢得了供应商的支持，SKU数量丰富，根基牢固。
优势三：首德。组织架构上，首德借鉴了直销组织的特点，构建网状多层级组织架构，实现了快速裂变，对兴盛的高速发展提供业务支撑。
上述三个优势中，物流和供应链更为支撑性因素；推动兴盛业务线上高速发展的则主要是首德。
首德的“直销基因”主要体现在：业绩考核分为自身业绩和拓展增员两个维度。换言之，某个层级最终业绩和薪酬，既取决于自身，也和“下线”业绩有很大关系，一般来说下线人员越多，级别和收入就越高。
首德内部会议上，从来不乏这样的豪言壮语：“来到兴盛，只要足够努力，就有机会成为XX官衔（BD战队上级领导称之为部长），月入上万，甚至年薪百万也不是梦！”
首德模式最大特点是拓展较快、快速裂变、滚动发展，自我激励。表面看来，首德模式有些“疯狂”，只要新人不断进入，似乎可以无限扩张，但另一方面，裂变需要依托有效市场规模，存在较大不确定性。
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兴盛兴起VS首德首功
实际上，无论首德裂变到什么程度，人效如何，兴盛都是按每单0.11元与其结算。
兴盛要保持自身控盘能力，稳中求进，优先保证自身利益，对兴盛来说，按单结算方式下，首德体系的成本明显低于美团与多多的自有BD模式。
首先，首德的角色相当于给兴盛“打工”， 无论自身人员多少，人效如何，拿的都是按照单量计算的“计件工资”。
而美团与多多的BD模式是要养人的，无论某个区域单量多少，固定工资是必须要开的。
其次，首德在开发市场的同时，还承担运营角色，因为兴盛缺乏中台，相比之下，强大中台是美团的优势，当然也意味着付出较高成本。
既然在兴盛VS首德双边关系中，兴盛确定了按单向首德付费的模式，那么意味着市场开发的不确定性只能首德来承担。每单0.11元，实际上包含了市场开发和运营两项任务。对兴盛来说，这当然是划算的。
首德采用多层级组织架构下，严格来讲拓展BD员工只是首德的业务运营代理商，而非雇佣关系，首德员工相当于“是给自己干”。
在多层级模式下，头部的高收入群体对新入职者产生巨大的激励作用，虽然比例并不高，但这一“示范效应”很好地利用发掘了人性。
正是首德这个外挂体系，不仅让兴盛在湖南牢牢站稳了脚跟，在百团大战的血雨腥风中逐渐发展壮大起来。
伴随着兴盛扩张，首德自然是“首战用我，首当其冲”，兴盛希望将首德模式复制到湖南之外市场，再现湖南市场的成功。
事实上，在美团与多多的进入之前，“兴盛+首德”模式锋芒毕露，在社区团购赛道上独占鳌头。
美多淘等友商在湖南为什么那么难打？
不说产品物流上的优势，湖南的门店老板里有一半不但拿着卖货佣金，还拿着首德的工资（拓客佣金）。
很多湖南的门店老板每月可以从首德拿到1000元-2000元的工资。这就相当于全民皆兵。
美团与多多在湖南推广，相当于砸了这些团长的“饭碗”，客观来讲，首德模式会把根扎的很深，这也是美团、多多与淘菜菜在湖南市场占不到便宜的原因，但首德模式的“小火慢炖”特点，使得其优势需要时间沉淀。
兴盛在湖南起步发展时，美图与多多尚未进入赛道，兴盛携同首德，有充分时间去扎根积累，如果再加上芙蓉兴盛的时间，那就更长了。
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首德失守，推客助推
随着美多滴新三团入局，市场竞争格局骤然变化，兴盛单量一路下滑，湖南之外区域日单量甚至只有此前的1/3，其中冲击最大的是县级下沉市场。
以河南市场为例，此前河南县域日订单平均为8000多单，高峰时超1万单，新三团入局后，跌到了日均5000多单，甚至有的县城只剩下2000-3000单。
反观大本营湖南市场，兴盛根深叶茂，即使美团与多多连番发起凶猛补贴攻势，兴盛依然屹立不倒，为什么会有这种差别？
其一，兴盛单量集中在湖南以及周边两省。
一个湖南省的GMV就占据了其全国总GMV的五成，再加上周边的湖北和广东两省，权重占比超过了80%，剩下14个省份GMV占比仅为20%，也就是说在新开发市场，兴盛并没有单量优势。
其二，兴盛供应链不均衡且不配套。
在湖南、湖北、广东之外市场，兴盛SKU相较于美团处于明显劣势，作为兴盛新开拓一年的省级市场，在山西、安徽、江苏及浙江等省份,兴盛SKU只有（100—200）个，这就很难满足消费者一站式购物需求。
“当消费者急需一节电池，而兴盛平台恰好缺货，这位顾客转而使用了其他竞对平台”，这是安徽市场的一个缩影。
这就形成一个恶性循环：“单量少——供应商合作意愿不强——SKU少——消费者流失——单量更少”，在这种情况下，首德的裂变组织优势难以发挥，优势反而变成了劣势。
美团与多多的BD模式反而更适合，利用强大中台，专职BD去开拓相对并不丰腴的市场，这正是大平台的优势。
其三，考核制度的缺陷，首德模式威力难以发挥。
目前考核制度规定，门店少于10单不拿业绩收入，（但日均不足10单的门店占比超过80%），这导致新进人员更难以“存活”，首德裂变体系从底层断裂，就无法实现扩张，发挥组织优势。
首德祭出“推客体系”，意图单骑救主，对于原有打法进行补救与完善。
推客的主导思想是：激活存量，在缺乏足够品类支撑，门店没有单量，物流成本很难摊薄的市场。与其重开发轻运营，还不如利用开发过的门店资源，建立社群并持续运营，进而导入一些精品与爆品。
谁来运营社区社群呢？门店店主（团长）基本上不愿意也不擅长运营社群，首德的业务人员可以借助推客帮助门店去建立新的社区社群。首德业务取代店主亲自当群主，顺便直接将美团与多多等竞对挡在微信群外面。
沙盘推演一下推客：首德支付200元做一场线下地推，虽然付出一定成本，但半个月时间运营社群，单量肯定会有补偿效应，理论上就能很快收回成本。
首德利用推客玩法，假如在安徽市场建立起1万兴盛直营社群，每个社群按照200人计算，这就相当于就有200万私域，依托这些流量，兴盛就有底气向供应商要政策，这其实就是社区团购地方团的爆品逻辑。
兴盛SKU不足的问题逐渐解决后，单量自然会有起色，首德体系底层也会不断有新鲜血液进来，就能高效运转起来。
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推客不力，磐石横出
首德的推客打法，注定同样举步维艰，因为经营环境、赛道流量、合作协同以及竞对友商都发生重大变化。
核心合作伙伴——门店老板动力不足原因主要有两个：
其一，利益驱动不足。2020年一天只做两三百单，能赚两三百块钱，然后现在做了美团与多多，收益只有连100块钱都不到，甚至可能50-60元，门店一天做两百单要接货、分货与等用户取货，付出不菲时间与精力。
其二，动了门店主业的奶酪。社区团购平台的标品太全了，只有兴盛一家团购平台的时候，伊利与蒙牛奶佣金还有五六块钱，但是现在各大平台包括兴盛卖一箱奶佣金只有5毛钱，而门店老板之前随便店面卖一箱奶能赚10块钱，动力何在？
理想很丰满，现实很冷酷。
截止目前，首德中高层级的薪酬仍照常发放，首德某高层表示，加上下线团队月度业绩从（100——200）万单直接下滑到了几十万单，这让他失去信心，并打算离开首德，另寻出路。
兴盛目前还没有彻底掰掉首德，而是另外在体制内成立第二中心“磐石”组织，尝试用BD模式来开拓市场，就像美团多多一样，正式编制BD设置底薪与五险一金。
磐石计划的考核标准是，专职BD的单店订单量、购买人数与GMV全部达标情况下，给予补贴费用3000元。
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镜鉴：正面叵测，反面可期
美团与多多的进入，彻底打乱了社区团购赛道节奏，推客也许是兴盛走出困境的一条可行路径，如果兴盛大力推广推客，在一些省份尚有一战甚至反击之力。
推客类似于淘宝客，是在兴盛体系中推出的为数不多具有互联网思维的策略。
推客是首德的补救措施，磐石是首德的“掘墓人”，业界也有评论，兴盛砍掉推客，转而设计磐石组织，不啻为“自废武功”。
兴盛使用磐石作为第二中心，相当于“以己之短，攻敌之长”，这支创业团队再一次站在历史拐点，或未来可期，或结局叵测。
如果磐石不达标，再回头重新启动首德是否有机会呢？很难，毕竟人心散了，就失去了势能，这无论对于首德还是兴盛而言，都是难再续。
兴盛目前业务覆盖了17个省份，兴盛会不会溃退呢？还不至于，大不了兴盛将湖南、湖北与广东之外的14个省份业务全部砍掉，只保留战略根据地市场，盈利没有问题，只不过二次启动市场，难度不可同日而语。
坊间传闻2022年兴盛在多个区域要撤掉一大部分，尤其是新开四省薄弱市场：安徽、浙江、江苏与山西。可见兴盛磐石计：名义上占领，实际上聚焦/缩编。
抽丝剥茧之下，问题背后的问题才是大问题。另外在三湘大地，兴盛优选风头一时无两，属于省市区三级政府重点扶持对象，以及对外输出互联网的地方名片，是长沙定义为“电商第四城”的符号级明星企业。
最后惟愿，兴盛优选坚如磐石；团购不败大行其道。