目前很多企业都已启动了数字化转型工作，但对大多数企业而言，数字化转型都是“摸着石头过河”，没有可以拿来即用的所谓“成功模式”，甚至可供借鉴的经验都很少。
如何判定数字化转型是否成功？
麦肯锡曾有一份报告指出：企业数字化转型成功率仅为20％。也就是说，80%的企业数字化转型都失败了。尽管有诸如数据治理能力成熟度评估模型、数字化能力和运营效果成熟度模型、企业数字化成熟度评估架构等等各种工具方法，但实际应用中还会受到各种各样的限制，而且这种做法可能只适合那些财大气粗实力壮的“牛企”，即便效果不好但至少自己不差钱。
但对于中小企业就不同了，没有那么多的专业人才、也没有那么多的财力开发模型搞评估。但投入大量真金白银及人力物力搞半天数字化，最终总是要知道成效如何的！有没有更便捷可行、简单实用的方式呢？在我看来，抓住以下三点就可以得出企业想要的基本结论，而且完全属于“傻瓜模式”企业管理团队自己就轻松搞定。
关键点1：是否实现一切业务进系统？
说到“一切业务进系统”可能会有专家学者甚至IT厂商认为是“无稽之谈”，距离那些高大上的“模型”太遥远。但当我们把脚由乙方跨出一步站在用户（甲方）的立场从运营实践的视角去看这件事的时候，“一切业务进系统”实在是重要，而且是很重要。
从两方面来分析一下“一切业务进系统”的价值及必要性。
一方面单纯从字面理解，“数字化转型”肯定不是企业中某个部门、某个条线的单一化“转型”，一定是基于企业全局战略的整体数字化规划与布局。既然是这样，如果转型之后却只是实现了局部业务进系统，仍有相当多的业务游离于系统之外。结论只能是数字化转型规划没有落地，一个没有落地的数字化转型其成效如何也就不言自明了！
另一方面从企业运营实践有度分析，企业费了九牛二虎之力搞数字化转型，结果供、研、产、销、人、财、物呈现的是“跳跃式数字化”，“线上+线下”双轨运行，简单易搞的纳入了系统内运行，稍加复杂的仍然系统外“刀耕火种”手工操作，这样的数字化转型效果会是成功的吗？
万丈高楼平地起，没有深厚的地基也无异于镜花水月。数字化转型中“一切业务进系统”之就是那个“地基”工程。企业数字化转型是否实现了“一切业务进系统”既可以说是金科玉律，也可以理解为“黄金法则”！
关键点2：是否实现数据流动的自动化？
数字化转型本质上可以理解为实现两种自动化：
一种是看得见的自动化——生产装备的自动化，数控机床、立体仓库、AGV小车、机器人、切片机等，我们可以称其为工具革命。
一种是看不见的自动化——即数据流动的自动化，就是把正确的数据，在正确的时间，以正确的方式，传递给正确的人和机器，我们可以称其为决策革命。
只有实现了“看不见的自动化”，即解决了数据的自动流动问题，实现以数据驱动业务，那么定制化生产的低成本、高效率问题才能得以有效解决，这应该才是数字化转型的本质追求。否则离开了数据在企业内部的自动有序流动，再先进的机器人、AGV小车、数控机床等自动化的机器都将是一堆冷冰冰没有生命力的铁块而已。因此当企业实现了“一切业务进系统”这一目标后，就需要深入考量是否实现了数据对业务的有效驱动，实现数据流动的自动化。
实现数据流动的自动化，可以说是企业数字化转型中难点甚至是瓶颈所在。需要从两个方面进行系统思考与实践。
一是需要有效解决异构系统的接口与集成问题，实现不同系统之间数据的自动化流动。过去传统信息化的构建思路导致企业内部形成很多烟囱式、竖井多的信息孤岛，而要实现数据在各个孤岛间的自动化有序流动，首要的问题就是解决不同系统之间的集成问题，才可能进一步建立起不同系统间的数据关联，实现业务协同。
当然，对于有些企业也可能采取“重新来过”的方式，完全基于统一的数字化平台重新构建数字化系统，同样需要在规划及设计实施过程中以实际业务需求、场景和角色为出发点，按照集成化、协同化思路搭建应用系统，实现数据流动的自动化。
二是要解决业务活动信息端到端拉通问题，实现基于业务全流程的数据自动化流动。要做到这一点，无论是从组织管理、业务场景规划还是IT技术实现任何一个方面都是不小的挑战，而且需要各个方面进行全局性立体化的构思与实践才行，缺一不可。我们以华为的合同履行管理为例。
为了实现对合同履行全过程的系统化支持与管理，公司成立了合同管理及改造支持组织（CSO组织），对外提供面向客户的一站式服务，对内作为综合性的支撑平台，负责合同交接、合同信息录入与发布、实施订单验证、备货发货、交付履行、收入确认、开票、回款等工作，并对端到端合同履行进行全过程监控，同时华为要求做到一个信息在公司里只有一个责任点，然后在全流程共享。正是这种基于“就源录入、资源共享、相互勾稽、环环相扣”的理念与方针，才保障了合同履行端到端所有数据自动化流动，从而保障了在全球范围内的合同履约处理的高效率。
关键点3：是否消除手工报表？
数据的价值唯有在使用中才能得到提升，而提升数据价值在很大程度上取决于数据被共享、开放的程度。因此考量企业数字化转型成效的第三个关键点就是看企业的数据综合分析能力，是否能通过数字化系统高效、准确、实时、自动化的产出基于管理需求的各种管理报表，换言之就是通过数字化转型后企业是否完全消除了手工报表！
即便企业实现了“一切业务进系统”，也达到了业务间“数据流动的自动化”，但各类管理报表却依然需要系统外手工加工完成，仅此一点仍然表明企业数字化系统功能并不完备，企业的数据价值并没有通过数字化系统得到有效发挥，至少是打了折扣的。因为企业运营管理实践表明，数字化效能指数与手工报表数量是成反比关系的。
数字化转型同样可凭着以终为始的思路去规划、实施和评估。上述这三个关键点既可以快速简捷地得出数字化转型的最终成效如何，但又何尝不是数字化转型之初的规划设计指导思想呢。
精准把握并实践好这三点，即可大大增加数字化转型成功的确定性。确定性增加了，自然不确定性就相应降低了，那么数字化转型的风险也就小了许多！
作者：和君咨询高级咨询师 于春伟