寿雯：破除误区，如何打造爆火品牌？

2022年伊始，很多企业家开始关心未来的战略问题。在跟企业家学员的交流中，很多学员表示重温定位理论，可以帮助企业获得一些解决现阶段战略推进过程当中遇到的新问题的启发。

• 2022年如何能够发展得更好？

• 怎么能够逃离内卷？

• 怎么样借助定位理论做出爆火的品牌？

我们来看看克里夫定位研修院执行院长、9本定位书籍译者寿雯的分享。

01

品牌打造的成功路径 

在中国企业里边其实有很多已经应用了定位理论，那么企业如何运用定位理论打造成功品牌？接下来我将用四个案例分别为大家讲解如何成功打造传统品牌和互联网品牌。

案例一：长城汽车——从百亿到千亿实现阶段跨越

长城汽车在2008年年底的时候找到了里斯中国公司。当时它在国内车企行业里面，其实是排到倒数的，跟力帆差不多，离奇瑞和比亚迪差的不是一点半点。

当时我们分析长城的营收发现，它的盈利点是非常少量的，一年卖几万台车，还是从好多个车型过来的。它一共有三个产品线，有轿车、SUV、皮卡，然后每一条线下面又有多个车型。

我们认为其实长城的资源是被分散的，那我们就要帮他找到未来具有大的增长空间的市场应该是什么？

我们提出的第一个概念就是长城需要进行战略聚焦。

那怎么找到这个市场呢？它其实有背后的方法，通常像汽车、食品、餐饮这样的行业，企业可以去找一个比现在的市场更加先进和成熟的国家的市场去做参考。

当时我们认为美国是一个跟中国无论是国土面积、人口密度，还是人口数额最接近的一个大国，而美国的汽车市场又比中国成熟了5~6年的时间，很有参考性。

我们研究当时的美国市场发现SUV正处于开始爆发出来不断增长的过程。基于这一点，我们又反过头去看长城自身有什么优势。在长城那么多车型里面，其实它的哈弗车是卖的最好的，虽然量少，但它的占比还是在逐年往上走的。

结合企业自身的优势加上未来趋势的判断，我们当时给长城的建议就是让它聚焦在SUV这个大的品类上面，然后再去研究长城应该用什么样的差异化定位去推出SUV这个品牌，并且说服了长城去推出一个独立SUV品牌的动作。

我们经常说定位好像从外部视角，你给这么几句话就简单地总结完了，但其对于企业内部要达成共识，并且往下推是非常难的。

因为企业家通常面临着更多的一些考虑，比如说：

• 当时长城已经花了几十亿的投入去扩充轿车的生产线；

• 当时所有的中国车企都在发力做轿车；

我们怎么说服长城能够逆势而行，跟其他车企不一样？最终我们花了将近5年的时间，长城才逐步地砍减掉轿车的业务，并集中资源来推哈弗这个独立的品牌。

当哈弗独立品牌推出来的时候，有一个非常好的公关——就是成为全球三大专门只做专业型SUV品牌的第三大：一个是路虎，还有一个是吉普，哈弗就是第三个。

我们给哈弗的定位建议是经济型SUV的领导者，基于这一点我相信大家都知道，哈弗下面的H6被誉为神车。

▲图片来源于网络▲

长城第一阶段战略效果最好的时候，它已经实现了全球车企利润第一，超过了法拉利，超过了保时捷。

那么长城第二阶段怎么从千亿到了5000亿，甚至现在往万亿的级别走？

我们观察长城的品牌，像坦克也好，欧拉也好，大狗也好，闪电猫也好，所有这一切，我们都可以发现长城在做多品牌的布局。而且它每一个品牌的车型的定位都是非常清晰的。

• 欧拉主打的是女性城市型的代步小SUV；

• 坦克主打的是城市越野SUV。

所以长城现在在做的是抓住每一个趋势，然后推出一个新的品类，并且给它一个新的品牌。这样，长城第二阶段就完成了一个多品牌布局矩阵。

所以总结下来，长城经历了什么？

• 第一阶段它主要运用的是聚焦的思想，集中资源，打造一个专家级的品牌；

• 第二阶段就是去发现新品类的机会，抢先推出新品牌，做多品类布局。

案例二：君乐宝——找到企业第二增长曲线

一度李善友老师的创新课程非常火，李善友老师主张的是什么？去寻找企业的第二增长曲线。

那怎么去寻找企业的第二增长曲线呢？君乐宝当时也是面临着这个问题。

涨芝士啦这个酸奶，其实它来得非常巧合，有一阵子大家如果还有印象的话，其实可以在便利店里面买到一系列非常有趣的酸奶产品，大家都很热衷于讨论，它的名字起得也非常可爱。

譬如说“冰淇淋化了”，“巧克力碎了”，“要榴芒了”等等，它口味的区分是在包装的颜色上面体现，然后所有的包装都是旁边有个小气囊，长得像个塑料小壶一样的，这系列产品来源于新疆天润公司。

这款产品在当时其实受到国内乳品企业的关注，包括君乐宝。君乐宝董事长魏总曾经亲自带着团队去考察，回来之后就跟里斯咨询交流说很有启发，他们也想做。

如果做有两种逻辑，第一种是你企业大，你砸更多的钱，推同样的产品铺更多的渠道，用钱去压过它。

但是我们给的建议是第二种，我们希望企业能够以打造品类的思路去设计整个战略。

所以我们提出的一个问题是，在天润众多的这些口味里面，哪一个口味是卖得最好的，这个口味能不能够代表未来的增长趋势？

在调研中我们发现在当时互联网上呈现的购买搜索里面，年轻人搜索的词里面芝士位列前二。另外有一个现象是在线下店越来越多的芝士奶盖奶茶开始出现。喜茶其实也验证了这一点。

于是我们判断出来，芝士是一个大的趋势。那么第二个问题，有没有可能去定义一个新的品类？

因为从消费者层面来说，如果做芝士味酸奶只是做了不同口味的风味酸奶，而如果做一款芝士酸奶，消费者接收到的认知就会不一样，是不是更加提升了芝士在酸奶里面的作用或者价值感更高？

所以我们去定义了一个新的品类是芝士酸奶，然后再去找到“涨芝士啦”这个名字。

君乐宝对于“涨芝士啦”品牌的创建，便是通过发现新趋势，结合集中资源找到一个口味，然后把这款产品做成一个新品类的概念。

所以它后来所有的布局都是按照这个思路去做的：

• 结合零蔗糖的趋势，它推出了简醇；

• 结合无添加的趋势，它推出了高端的酸奶纯享。

案例三：Ubras——用绝对的对立创造新品类

Ubras是近两年新兴的网红品牌，很多人对它还很陌生。它刚出来的时候你甚至不理解无尺寸内衣是什么东西。是内衣真的不需要尺寸吗？我们以前传统内衣一直在讲的，需要贴合女性的身体，要去线下店试。

Ubras的爆火在于它非常巧妙地利用了女性崛起的趋势，然后用了一个完全不同的诉求点对立于传统的内衣。

▲图片来源于网络▲

因为传统内衣有严格的尺寸要求，针对不同的胸围调整罩杯的尺寸，所以基于这一点，品牌在做产品设计的时候，会考虑肩后面的带子要做得很宽，要做3排扣或4排扣。

甚至从塑形的层面去考虑，需要做钢圈。有尺码内衣背后隐藏的洞察是女性其实是有痛点的。

结合女性意识的崛起，推出无尺寸的内衣，完全对立于传统的内衣，在公关话题上又有话题性可以做，这些都为Ubras的成功奠定了基石。

所以分析Ubras的品牌成功路径的话，我觉得是它巧妙地运用绝对的对立去创造了一个新的品类——无尺码内衣。

案例四：轩妈蛋黄酥——用极致的聚焦成为领导品牌

轩妈的创始人韦总，是我们克里夫定位研修院的长期学员，在几次线下课堂见面聊天的时候，我就问他，你们产品那么好吃，是真的对蛋黄的要求品控很高吗？

他跟我说是的，我们专门有识别蛋黄的一群工作人员。其实就是人工挑蛋黄而不是靠机器，它真的要靠人工一个个去挑选出来的。

为什么蛋黄酥这么老的一个东西，它不像Ubras一样提出了一个新的概念，而轩妈却把它做成了一个网红的品牌呢？我总结下来有三点：

• 第一，它是依托于互联网电商做起来的；

• 第二，它擅长讲故事；

• 第三，它集中了所有的资源只做蛋黄酥。

现在能够在烘焙领域里面起步，只做一款产品的企业，我还没有看到其他的。至少，我们看到的现在线下的国潮新中式糕点，它并没有推一个核心的品项，甚至聚焦在一款糕点上面去做。

大部分烘焙品牌都是内卷非常严重，品牌所有产品类型大差不差，摆在台面上，长得一样，其实尝起来味道也差不多。

▲图片来源于网络▲

极致地聚焦资源，只做一个蛋黄酥，帮助轩妈这个品牌成为了蛋黄酥领域里面的专家品牌。

这在消费者认知当中意味着什么？意味着他们家的烘焙是好的，所以现在轩妈靠一颗蛋黄酥就能够一年卖到超2亿了。

总结轩妈成功的路径的话，我认为是极致的聚焦，专注一个产品，然后打造它在这个品类里面绝对的领导者地位和专家的认知。

在前面所讲的案例中，像长城汽车前期品牌不断延伸盈利艰难，新疆天润酸奶产品虽好却没有流量，新中式糕点疯狂内卷，从中我们可以发现很多企业在营销上存在着很多误区。

接下来，我们便来谈一谈中国企业打造品牌过程中最常见的5个误区。

02

中国企业普遍存在的5个误区

误区一：有流量就有销量

刚刚提到的Ubras和轩妈都是在互联网营销上做得很棒的网红品牌。当然我们也发现现在很多的品牌都不约而同的采取了“网红直播＋大额优惠＋线上渠道密集营销”这样的打法。

甚至有的人说小红书铺上5000篇测评，然后在知乎铺上2000篇问答，然后再搞定李佳琦等中腰部的主播，就等于创造出了一个新消费的品牌。

这个逻辑听起来是非常严密的，但得流量者一定能得天下吗？这就回到了我们今天要讲的营销中的第一个误区：有流量就有销量。

在讲解这个问题之前，我想请你们思考：粉丝经济的鼻祖是谁？

我认为，小米的创始人雷军是粉丝经济的鼻祖，为什么这样说呢？我们来看看小米利用粉丝经济到底达成了什么。

小米刚创立的时候非常火，所有的人都振臂高呼，有这么一句话“因为米粉，所以小米”，小米的米粉都被定义成是小米的发烧友，看起来很不错。

▲图片来源于网络▲

小米这个品牌有这么忠实的一群粉丝，那是不是意味着我可以做除了手机之外的很多东西。

2016年的时候推出了小米的笔记本，2018年7月的时候，小米笔记本官方微博宣布将在全平台开启特惠的活动，最高降价降了800块钱，限时三天。

其实这个活动如果粉丝们足够给力的话，对粉丝来说是一个大的喜事。但是反过来想，如果真的有一批这么忠实的簇拥粉丝，为什么需要降价高达800元？

这意味着说小米笔记本其实它的销售没有像企业之前预判的这么理想，它是无奈之下被迫去做促销的。

现实是，小米笔记本在推出来之后依然没有能够进榜，而那一年实现高度增长的是联想，它实现了增长15%。

2015年的时候，小米跟美的合作去做过空调，当时它打的是年轻人的第一台空调。

到2018年的时候，小米空调已经第三次上市了，它当时的售价只卖1999，这个价格真的是比现在高端的手机都要便宜的，但是网友们不买账。

雷军自己说的，小米推出了年轻人的第一台空调，网友们却不想买账。当时董明珠直接谈小米跟美的的合作，就是两个骗子在一起，是小偷集团，这个吐槽吐的是非常犀利了。

小米的空调也没有成功，它从来没有超越过海信，也没有超越过科龙，更不要说去超越前面的海尔、格力、美的等等。

粉丝经济，小米做的那么好，结果粉丝们愿意买的还是小米这个品牌最先占据的认知品类——手机。

说到网红直播，其实现在大家看到的各种美容仪也好，化妆品也好，甚至食品饮料、母婴产品都在做直播。

很早的时候香飘飘这么传统的企业也做过，2019年香飘飘旗下的Meco果汁茶通过李佳琦网红直播带货卖了8个亿。但是在停掉网红带货之后，2020年销售下滑将近4成。

赤裸裸的现实就告诉你，直播带货短期内可以帮助销量的提升，但是长期看来，品牌一旦脱离了网红，销售就开始往下滑了。

所以反过来大家可以思考一下，靠网红直播这件事情到底是网红造就了品牌方还是品牌方造就了网红大IP。

那正确的做法是什么？大家不妨去学习一下可口可乐，它已经做了几百年的榜样了。

▲图片来源于网络▲

买可乐，除了可口可乐和百事可乐，消费者想不到其他品牌。因为这个品牌已经成为了可乐这个品类的代名词。同样的，你真正要做一个销量长虹的品牌，就必须要成为某一个品类的代名词。

正确的营销规则：长久的流量源于稳固的心智地位，即成为品类代名词。

误区二：满足顾客的需求，是营销成功的关键

传统的营销理论指引我们要从用户出发，企业只要满足用户的需求，就能够赢得市场。

这句听起来完全正确的话，被我们总结为现代营销的第二大误区：满足顾客的需求，是营销成功的关键。

为什么？因为有太多的事实告诉我们，你去试图解决顾客的需求通常是没有用的。

在20世纪70年代的时候，一个专注做复印机的企业施乐，它有一个研究中心叫帕克研究中心，在当时具备非常先进的技术。

苹果第一代个人电脑上的一切新技术施乐都可以做，包括图形界面和鼠标。

但是施乐它去找顾客聊了，他问顾客你有什么需求，顾客说我们需要有更好的复印机。施乐就这样错过了自己的技术洞见，错过了一个价值万亿机会。

它没有利用这个图形界面和鼠标这么好的技术去试图创造一个新的需求，因为当时并没有普及个人电脑，施乐听了客户的，它们一直在生产复印机。

所以这个案例被克里斯坦森收录到了《创新者的窘境》这本书里面。

听客户的你可以做出更好的产品，但你做不到不同。苹果就做了不同的东西，原来传统的个人电脑是文字界面的，苹果就要做不一样的。

它找到图形界面的技术，把它加以利用，生产出了基于图形界面的个人电脑，这就是做到了不同。在图形界面电脑诞生之前，顾客知道自己未来会需要这个吗？不知道。

现在苹果公司已经成为了全球三大市值最高的公司之一，另外两个是亚马逊和谷歌，施乐已不为人所知。

如果企业只做了客户告诉你的事情，客户慢慢的就不会需要你了。那对于企业来说就失去了去定义品类所需要的盈利能力和竞争优势了，你就会逐渐地被客户淘汰了。

反过来说，企业既要基于客户的心智去研究品牌的定位，同时你又要教育顾客去创造新的需求。

现代营销学之父菲利普·科特勒先生说过另外一句话被很多人遗忘：

优秀的企业满足需求，杰出的企业创造市场。

▲图片来源于网络▲

现在每天有多少新的企业诞生，“优秀的企业满足需求”，但光满足需求的企业现在已经无法优秀了，因为整体企业起点已经起高了，所以现在我更愿意把这句话说成“优秀的企业去创造市场”，而不是杰出的企业去创造市场。

总而言之，正确的营销规则应该是：创新，创造新需求。

误区三：更好的产品一定能胜出

很多企业家都认为更好的产品一定能胜出。表面上看起来确实是，轩妈做蛋黄酥，它蛋黄酥是很好，我用了更好的蛋黄，里面配料比例也都有严格的把控。

但是它是靠这个产品胜出的吗？

不是，大多人看到的只是品牌成功之后的结果，看到的是结果反馈出来的消费者对于这个品牌的认知，现在的商业环境已经不能仅仅依靠更好的产品来胜出了。

企业家常认为如果我有更好的产品、更好的团队、更多的钱，就能成功，并不是这样的。我们来看看罗永浩。

罗宇浩曾经说过一句话，用匠心做全球最好用的智能手机。

他的手机做的确实不错，从结果层面来看，2015年的时候他就在德国iF设计奖上面拿了个金奖。

现在来看，罗永浩自己认为的，用了巨大的匠心去做的更好的手机——锤子现在怎么样了？

锤子没有了，找不到了，退市了，从来没有说过我的产品更好的小米现在还活着。苹果也一直做得很好，三星也做得很好，现在华为也做起来了，但是锤子已经没有了。

▲图片来源于网络▲

我们再来看另外一个企业——恒大，大家觉得恒大是踢球的还是做房地产的？恒大还卖过水，它做过一款水叫做恒大冰泉。

恒大冰泉在广告上说过它是长白山的深层火山岩矿泉水。来自长白山深层火山岩，一听就很厉害，比农夫山泉说的大自然的搬运工厉害多了。

另外它说自己的工艺是更好的，它当时在湖南日报等等很多官方媒体上面，不断去传播它自己的工艺是怎么样子的。

恒大冰泉还是第一个推出扫码溯源模式的品牌，就是消费者买一瓶水扫个码，就能够找到这瓶水的水源在什么地方，从而来保证水质。

企业通常还会去搭建更好的团队，当时恒大要做这款水的时候组建的团队其核心人员来自农夫山泉，来自怡宝，来自娃哈哈，来自康师傅，都是资深的老牌做瓶装水的团队里面挖出来的人，其中恒大冰泉的营销总监就是从农夫山泉来的。

另外它一开始也进军了更好的市场，恒大冰泉一开始的时候就卖出了全球，既然是更好的产品，定价也要定更高了，当时恒大冰泉定了5块钱一瓶。

那怎么能够让更多的人知道呢？砸钱投广告。当时恒大冰泉花了60亿广告费去投公交、地铁和电视的广告，而且请了非常顶级的明星来代言。

当时恒大冰泉刚出来的时候，许家印定的销售目标是3年要达到300亿，而实际上恒大3年亏损了40亿。

2016年，在连续三年营销费用高于营收之后，恒大冰泉最后以18亿的价格被卖掉了。

已经有企业帮你去趟过坑了，当企业试图去造一个更好的产品，即使有更好的团队，用更大的投入想要去赢得战争的时候，依然还是无能为力，为什么？

因为，正确的营销规则是：认知就是事实，认知决定市场。

消费者没有耐心先认可你的产品再等你成为领导品牌。消费者是反过来看结果的，如果你不是行业领域里面的领先品牌，怎么可能有更好的产品，消费者逻辑是这样子的。

 误区四：品牌延伸能在新领域获得竞争力，并进一步增强现有品牌资产

很多品牌已经做得非常大了，这些企业直接面临的问题，是要有新的增长。如何获得新增长？

很多企业家认为，只要围绕品牌核心价值，品牌延伸是一种利用并加强品牌资产的有效策略。于是大把的企业对品牌的力量和价值深信不疑，纷纷进入延伸的陷阱。

格力在空调领域里面是一个绝对的领导者地位，是空调的专家品牌。

于是在2015年的时候，格力决定进军手机领域，并在3月发布了第一款格力手机。当时董明珠直接称它将是全球最好的手机，能成为一流的产品。

6月份的时候格力手机就开始对外卖了，它当时的定价是1600元。当时董小姐说我这个手机那么好，我卖1亿部肯定是没有问题的。

而实际上当时媒体曝出来，格力一代手机出货量五六万台，跟她定的目标1亿部，差了非常多。

还有记者曝出来说，格力员工曾经组织过格力手机内购活动，有员工一次性购买12台，格力手机还以1200元一台的价格给经销商渠道商去压货，所以真正到达终端消费者手上有多少台，我们可以去预测一下。

但是格力不死心，它还去做了手机的二代匠心之作。二代出炉之后，两年只卖了1万部，越卖越少了。

这么好的产品，是不是定价便宜了？于是格力三代出世的时候，定价3600元。而格力三代特别惨，第一次销售发布出去的时候，一天只卖出了16部。

所以说品牌效应光环在那里，企业是不是一定不能做品牌延伸？

品牌延伸只在两种情况下有效：

• 对手延伸地更严重；

• 未来不会有专家品牌出现。

但长远来看，一个值得你延伸的市场，必定会诞生专家级品牌，通常它会击败你，让你陷入进退两难的境地。

正确的营销规则：少就是多，产品线越短，销售反而会越多。

误区五：规模越大，竞争力越强

我们一直在说企业要求增长，那做增长的终极目标是什么？是要把企业规模做大吗？

很多企业家认为企业要去追求规模，因为规模越大就意味着竞争力越强，这点大家同意吗？

苏宁在中国民营企业当中排名第二，仅次于华为，现在华为是最大的，苏宁是第二。但是苏宁真的竞争力很强吗？

苏宁从2014年一直在变卖资产：

• 从2014年至今，苏宁卖掉的榜单里有数家门店、仓储、PPTV股权、阿里股票……

• 2016年，苏宁云商13亿元出售北京京朝苏宁电器有限公司给苏宁电器集团有限公司；

• 2016年，苏宁云商25.88亿元出售PPTV给苏宁文化；

• 2017年与2018年，苏宁卖掉阿里股权；

• 2019年，苏宁打包仓储业务出售给了物流地产基金……

到了2019年的时候，苏宁运营亏损扩大到了16倍，到2020年第一季度预亏是到4~6亿。

实际上从2014年开始，苏宁的净利润都是依靠非经营性项目金额来保持正数的，否则都是亏损。

2020年的时候它直接亏损了39亿，我们再反过来看是不是企业规模越大，竞争力越强？

规模和竞争力之间的关系，我们认为企业一开始的时候，单纯去追求企业规模是没有任何意义的，除非这个“规模”是建立在对某一个品类的主导力上面。

因为只有主导一个品类，企业的品牌竞争力才足够强，才有可能实现盈利，才能够去谈利润率。

规模并不是一个值得追求的目标，规模是按照正确的战略执行所得到的结果，而不是企业故意而为之的目标。

正确的营销规则：追求企业规模毫无意义，除非“规模”是建立在你对某个品类的主导性上，这时的规模能转化为品类的主导力。

坑都已经立好了，那企业怎么样去避免踩坑？

• 第一步学习定位理论的思维模型；

• 第二步帮助企业回归到自己的品牌上面来，重新梳理自己的品牌战略；

• 第三步基于品牌战略去完善和规划整体的落地的战术配称。

• ......

克里夫定位研修院历经两年时间打造了一个精品课程。授课的老师包括了定位理论的创始人艾·里斯先生，定位理论传承人劳拉·里斯女士，以及里斯战略定位咨询全球CEO张云先生，课程包括20多讲课程精华和针对训练，帮助你用定位理论和自己的企业更好融合。

课程以训练营的形式学习，训练营包括很多实用的理论和工具，凝聚了里斯公司50多年的实践成果，历经很多万亿企业、千亿企业的验证。更有导师带领训练，直播答疑等环节，帮助你认清自己的企业成长路径。