数字化驱动增长的三大战役，迟早要打

刘春雄点评

1、文章虽长，但绝对值得看。看得懂是高手。

2、数字化三种类型，划分准确。值得参考。

3、三大战役，分阶段，分步骤，这是对的。对快消品，BC一体化是核心，否则，无法连接海量用户。

4、把握三大战役的时机、节点非常重要。打早了，时机不成熟，打了败仗；打晚了，对手已收割完毕。

5、底层逻辑、框架结构、阶段与节奏、核心技巧。这些构成了推动数字化的关键。

清晰自己适合打什么战

企业数字化的三种类型

数据是企业的核心资产，数字化是企业的核心战略；这句话在2022年已经成为大多数企业领导者们的坚定认知，但绝大多数企业还没有在管理层形成系统性的坚定共识。

互联网下半场经过将近10年的探索和发展，在线化已经成为用户的一种习惯，但数字化还远远没有成为企业的一种能力，这是绝大多数企业未来十年内的主要矛盾；抓住主要矛盾的关键问题，向来是解决问题的不二法门。

基于此，各行各业的不同发展阶段的企业，基于自己的认知边界、行业特性、组织能力和经营诉求，梳理出了各自的关键问题，在“点、线、面、体”维度上针对不同的经营领域进行了局部或全域的数字化尝试，大致可以分为三类企业：

一类是全要素数智化企业。这类企业比较少，主要分布在石油、电信、化工、电力、矿产、金融、保险、天然气、政务等垄断型基础行业的巨无霸企业，得益于国家政策面的先天优势和对产业链上下游的强控制，再加上过去几十年累计数十亿元投入的信息化建设，既能够在B端实现数字化，又能够在C端实现数字化，更能够实现BC一体化的数字化。

数字化驱动增长的三大战役，迟早要打

“国家电网”是典型代表，能够在战略上比较全面的从“云、管、边、端”进行系统化、全方位的、同步的数字化建设，不但能够通过“网络协同”实现“一切业务数字化”，还能够初步通过“数据智能”实现“一切数字业务化”；这类企业，自动升级为产业物联网平台型企业，但不具备普遍性。

第二类是B端数字化企业。主要分布在非垄断行业的头部企业，年营收至少百亿以上规模、拥有所在细分行业至少10%的营收占比，品牌对上下游B端的控制力都比较强，企业治理结构完善，组织能力也比较强，信息化程度比较高，还有一个非常重要的因素是“企业在中国市场的领导层具有决定权”，以上是这些企业在B端数字化变革比较成功的典型特征。

数字化驱动增长的三大战役，迟早要打

伊利、海尔、美的、三一重工、温氏、统一、青岛啤酒、茅台、五粮液、农夫山泉等知名企业是典型代表，他们几乎在各个B端（采购、制造、渠道商等）都进行了卓有成效的数字化尝试，也取得了不错的效果。其中，美的基于“一盘货”的物流数字化、基于“智能制造”的“灯塔工厂”，海尔基于“人单合一”和“增值分享”的“链群”组织能力再造，尤为亮眼。B端数字化总体来说，因缺乏C端用户大容量、高并发、实时动态的数据滋养，没有相对完备的算法支撑，仍处在“降本增效”阶段，仍可视为是信息化的高级形态。

第三类是BC一体化企业。几乎所有企业都在向BC一体化领域探索。总体来看，品牌影响力越强的传统企业，在BC一体化探索上越“内卷“，得益于丰沛的市场费用、较强的渠道掌控力和相对完善的IT部门支撑，再加上各类数字化配套服务商尚处在成长期，企业自建数字化系统的现象还是比较常见的，这种“为了用电而自建电厂、为了存钱而自建保险柜”的“企业办社会”行为，不但没有取得预期的效果，而且极大地损耗了自身的元气；品牌影响力越弱的传统企业，在BC一体化探索上越功利，有限的费用几乎都无限倾斜给能够“品效合一”的渠道了，直播带货、社区团购等新兴的“品效合一”渠道借助原生的“所见即所得”能力和“没有最低、只有更低”的销售价格对中小品牌的营销费用“吃干榨尽”，致使中小品牌疲于奔命，将企业自身的BC一体化能力建设等同于“线上卖货效果”。

最近几年异军突起的新消费品牌，绝大多数天生都是电商和微商的基因，在BC一体化的探索上，普遍还是在拥有原生数字化能力的BC一体化平台（天猫、京东、拼多多、抖音、快手、小红书）上通过品类细分、内容能力和流量红利来卡位的，这些新消费品牌的创始人，大多数是典型的平台寄生型“百变星君“（看到什么机会，就马上改头换面，新做一个品牌出来），用机会主义的心态做长期主义的品牌，大概率是要失败的；除了江小白和元气森林外，鲜有一路高歌持续三年以上的新消费品牌；这些新消费品牌，将企业自身的BC一体化能力建设等同于”低价买量能力”（相对于传统的中小企业，他们拥有较好的流量转化能力），当然他们是不承认的，嘴上说不是，身体很真实，很快就“精（钱）尽人（品牌）亡”。

以上三种类型的企业数字化，是中国企业在波澜壮阔的数字化时代拥抱变化、驾驭趋势的缩影，其中，第一类（全要素数智化企业）和第二类（B端数字化企业）不具备普遍代表性，目前中国企业普遍适合成为第三类（BC一体化企业），具备了一定的落地性！

未来每个企业都是数字化企业，没有整体或者局部完成数字化转型的企业，在未来五到十年，将被时代淘汰。数字化已经成为中国企业发展不可逆的规律，BC一体化大致上符合传统腰部以上企业的数字化方向。目前能够形成BC一体化能力的企业都能拥有原生数字化的能力，而底层是掌握集采“活数据”的能力！

BC一体化成为了数字化过程中的主要矛盾，活数据则是关键问题！

学会抓住战役主要矛盾中的关键问题

活数据是成为BC一体化企业的关键

过去20年，数字化正在“由浅入深、由点到面”的影响着我们生活的方方面面，从最初的资讯互联网改变了人们的阅读方式、社交互联网改变了人们的沟通方式、消费互联网改变了人们的购物方式，到现在的产业互联网正在全方位的改变人们的生活方式并倒逼企业改变自己的经营方式。

我们必须清醒地认识到，在线化是数据资源的原生载体，场景化是数字化能力的释放方式，智能化是数字化价值的匹配引擎。

实际上，绝大多数企业的数字化焦虑，来自于对在线化缺乏清醒而正确的认知。

数字化驱动增长的三大战役，迟早要打

①“活数据”是数字化的基因

过去十年，企业的数字化建设主要体现在两个方面，一是入驻天猫、京东、拼多多等第三方在线化电商平台，通过流量付费实现交易变现；类似于“新城扩建”，的确实现了部分的销售增量，并在鞋服、美妆等行业成为企业最主要的销售通路，但在大快消领域的众多行业，企业能够实现的销售增量还是比较有限的，基本上不超过销售总量的10%。二是通过自研或购买第三方SaaS服务搭建数字化系统，试图复制第三方在线化电商平台的成功经验；类似于“旧城改造”，但目前大多数还处在探索阶段，鲜有成功经验。

为什么入驻电商平台能够实现交易变现而搭建数字化系统却鲜有成功经验？因为电商平台的所有数据都基于用户ID，由用户自动自发创造出来的，是实时、动态、源源不断的“活数据”；而企业自建数字化系统的数据，基本上都来自企业搜集和汇总后录入的，是滞后、静态、异构的“死数据”；“活数据”类似于长江、黄河的“活水”，而“死数据”则类似于池塘的“死水”。

数字化驱动增长的三大战役，迟早要打

数据从“结绳记事”开始，已经存在了几千年，为什么忽然就变成了和水电煤气一样重要的生产资源？为什么数据能源是“取之不尽、用之不竭”的？就是因为基于在线化的数据才是动态鲜活的，只有“活数据”才是大数据，只有基于“活数据”的大数据才是数据能源。

企业搭建数字化系统（不论是自研还是购买第三方SaaS服务）不解决“活数据”的问题，不论花多少成本，都是浪费；如果能够基于“活数据”来搭建数字化系统，企业的数字化能力就很容易发挥出价值。

②“活数据”都长在平台生态内

既然“活数据”这么重要，企业为什么不能自建“活数据”呢？答案当然是“不能”。任何一个“活数据”都基于用户ID，任何一个用户ID都生长在数字化的生态系统内。

从生物学角度看，一个完整的生态系统是由“非生物的物质和能量、生产者、消费者、分解者”四部分构成，并具备“能量流动、物质循环、信息传递“三大功能；同时，任何一个生态系统都可以分为无生命物质（无机环境）和有生命物质（生物群落）两个部分，其中，生物群落是生态系统的核心,分为“自养型生物、异养型生物、异养型微生物”三大类群；营养结构是生态系统最本质的结构特征，生态系统各种组成成分之间的营养联系是通过食物链和食物网来实现的，一般来说，一个生态系统的食物网结构愈复杂，该系统的稳定性程度愈大。

同理，在任何一个数字化生态系统内，用户ID承担了数据“生产者”的角色，是典型的“自养型生物”，高度依赖数字化生态系统的各类丰富场景（无机环境）来滋养；对于任何一家企业而言，构建各类丰富场景所需要的人财物投入是巨大的，等同于“企业办社会”，不亚于“为了用电而自建一个电厂”，而且，单一企业构建的数字化生态系统往往缺乏足够的“消费者”（B端用户）和分解者（算法模型），数据链相对单薄，数据网也比较割裂，不具备基本的稳定性。

所以，企业如果是参照BAT、TMD等中心化生态型平台为原型搭建的数字化系统，基本上都是在自建生态系统，也基本上陷入“投入巨大、收效甚微”、“做了找死，不做等死”的怪圈，这总体上就是企业自建数字化生态系统的写照。

③连接到“活数据”才能进化为“大数据”

数字化（DT）作为继“工业革命、能源革命、IT革命”之后的第四次生产力革命，是全世界的共识，每个企业都不能置身事外，而且还必须参与其中。现在，任何一家企业都是电力化的企业，不会为了省钱或亏损而关闭办公室的电闸；未来，任何一家企业都是数字化的企业，也不可能为了省钱或亏损而关闭与用户连接的数据通道。

现在，没有任何一家企业觉得“电”需要私有化才能保证用电安全，更不会为了使用“用电场景”（照明、制冷、打卡等）而自建“用电设备”（灯具、空调、打卡机等）；未来，也不会有企业因为“数据”需要私有化才能保证数据安全，更不会为了使用“用数据场景”（支付、交易、促销、合同等）而自建“用数据能力”（聚合支付、云店、一物一码、电子合同等）。

“用电设备”逐步发展为一个个新兴产业（照明行业、制冷行业、显示器行业等）以最具性价比的创造性产品来适配企业的各类需求，“用数据能力”在未来也会逐步发展为一个个新兴产业（各类工业互联网平台）以“网络协同”和“数据智能”来适配企业的“共创共赢”。

既然“活数据”存在于数字化生态系统内，既然企业不能“为了用电自建电厂”，既然“活数据”是大数据的源泉，既然企业搭建数字化生态系统不是企业数字化能力建设的合理路径，但企业又必须依赖“活数据”才能生存，怎么办呢？企业不能闭关锁国，拒绝数字化这种先进的生产力；也不能闭门造车，自建先进的生产力。

唯一的办法就是“开放”，开放连接能力，连接各类“活数据”。用户在哪里，企业就连接到哪里。

企业连接到哪个生态系统，用户在生态系统内的“活数据”才有可能被企业转化为自有的大数据；用户的ID天生是有平台属性的，但用户的数据基于不同企业的需求，经过不同的算法匹配，才能充分发挥出应有的价值。

所以，对于任何企业而言，在数字化时代，“开放”是建设数字化能力的前提，“连接”是建设数字化能力的基础，“算法”是建设数字化能力的核心。

三大战役分阶段进行

每个企业的数字化能力建设都有三大战役

数字化作为一种先进的生产力，已经成为人类的共识；运用数字化的基础设施来更好地满足客户需求，已经成为全世界所有企业的共识。但是，在具体的实践中，因为缺乏科学的方法论和足够多的最佳实践，很多企业在运用数字化基础设施进行数字化能力建设的过程中，很难抓住主要矛盾的关键问题，误入歧途者较多，尤其是“错误的将数字化能力建设等同于数字化基础设施建设”，导致走了很多弯路，浪费了时间，也浪费了很多人财物，这是企业领导者必须正视和警惕的。

企业的数字化能力建设，总体来说，有三个阶段：连接（网络协同）、赋能（数据智能）、共生（共创共赢）。很多企业受制于数字化战略不清晰、数字化人才不匹配、数字化配套服务不完善、数字化切入点不合理等诸多因素，数字化能力建设的效果不太理想。在此，我们分阶段解读一下：

①网络协同

企业的日常经营要素主要由“人、财、物”三个方面构成，日常经营活动主要由“内部协同”和“外部协同”两个部分构成，内部协同提升效率，外部协同创造效益。

内部协同“人、财、物”，主要是通过管理“人”（员工）将“物料”（各类原材料/半成品）转换为“财证”（各类会计科目下的记账凭证）；“人”是内部员工，不论大小企业，总体可控；

所以，是否或者能否提升效率主要看“人”将“物料”转换为“财证”的复杂度；业务复杂度越高、流程越复杂，越需要在内部协同上投入精力；这项工作，在信息化时代，以ERP为代表的内部管理软件已经解决得比较有条理了；不同的企业，驾驭ERP能力的高低，决定了内部协同能力的强弱。

外部协同“人、财、物”，主要是通过经营“人”（用户）将“物值”（产品价值）转换为“财富”（NPS “口碑推荐值”）；“人”是外部用户，不论企业大小，均不可控；

所以，是否或者能否提升效益主要看“人”将“物值”转换为“财富”的满意度；产品线越长、渠道面越广，越需要在外部协同上做足基本功；这项工作，在数字化时代，已经成为越来越多企业的共识。

企业在通过经营“人”（用户）将“物值”（产品价值）转换为“财富”（NPS “口碑推荐值”）的过程中，首要解决的是“连接”。

在没有数字化基础设施的时候，受制于“连接”能力，企业的“外部协同”基本上只能做到一层且缺乏海量高并发能力；所以，面对海量的用户束手无策，“用户失联”是大多数企业在描述自身痛点时候的常用语。在当下数字化基础设施已经相对完善的前提下，企业完成用户的深度连接已经不是大问题。比如美国的FAANG (Facebook、Apple、亚马逊AMZN、Netflix和Alphabet谷歌母公司)等、中国的BAT（百度、阿里、腾讯）等，包括区块链、元宇宙等，都是数字化基础设施的重要组成部分，他们赋予了企业连接的能力。

既然掌握了连接的能力，那么要明确如何才能“有效”连接。企业首先要“连接”的不是“人”，而是“人”存活的生态系统平台；在数字化时代，“人”因不同的生活需求，存活在不同的生态系统平台，购物可能在天猫，也可能在京东，也可能因各个生态系统平台不同的阶段性促销活动而都有“人”活跃的身影，社交在微信，种草在小红书，娱乐在抖音、快手等等，所以，广泛连接对企业而言是非常必要的。我们必须清醒的认识到，未来所有的生态系统平台，内置交易闭环以满足“人”所见即所得的习惯是大势所趋，这可以解释为什么抖音和快手自建电商交易体系的本质原因。

企业要广泛连接的各类数字化生态系统平台，除了天猫、京东、抖音、快手等，还有线下渠道的各类终端（商超百货、百货小店等），这些线下终端正在加速数字化的进程；连接这些线下终端各自的数字化生态系统平台（凡是自成交易闭环的终端载体，都必将是数字化生态系统平台）而不是试图控制这些线下终端，是一个大是大非的问题。

现在，很多企业尤其是各行业头部品牌自建数字化生态系统平台胁裹线下渠道（经销商及终端）入驻的方式是一种极其愚蠢的帝王思想。企业在广泛连接各类数字化生态系统平台的基础上，还要基于这些平台做好BC一体化的协同联动；所以，BC一体化不是企业自身与用户直连，而是企业拥有的品牌连接各类数字化生态系统平台赋能运营商（B）直达用户（C）。企业要做的，是与各类数字化生态系统平台内的各类B进行协同，这才是网络协同的真正含义所在。

②数据智能

在各类数字化生态系统平台上的用户（C）及客户（B：经销商/运营商/零售商等），通过企业基于广泛连接的BC一体化运营后，被集成到企业的数字化引擎系统内，企业的数据智能，主要体现在基于算法的经营赋能方面，而不是基于算法的消费者洞察。

消费者洞察（譬如：阿里的数据银行等）一定在拥有海量用户的数字化生态系统平台上，企业要做的是有偿应用，而不是自建。这一部分，“首席增长官研习社”会在2022年举办的系列性“营销数字化总裁研讨班“内详细讲解，敬请关注。

③共创共赢

衡量企业数字化能力是否合格的标志是企业是否具备与用户共创共赢的能力，也就是我们经常说的C2M。客观上讲，当企业拥有广泛连接各类数字化生态系统平台的能力，并具备无缝集成自有数字化引擎系统的能力后，组织架构会逐步转变为网状组织，除了企业最具竞争力的核心职能，大部分工作都会变成创客制。

未来，与用户共创，与创客共赢，将会是企业的主流经营形态。这一部分，“首席增长官研习社”会在2022年举办的系列性“CGO私董会”内详细讲解，敬请关注。

对大决战“胜果”的憧憬！

拥有数字化建设能力

年年岁岁花相似，岁岁年年人不同。每一年都是与众不同的一年，尤其是新冠疫情常态化这两年，灰犀牛、黑天鹅满天飞，空气中充满了焦虑感，很多企业都非常关注未来两三年内会发生什么变化，以便做出有效的应对；但很少有企业去关注未来十年内不变的是什么。

不变的是规律，变的是规则；找到长期不变的规律，在此基础上制定应对复杂多变形势的规则，才能更加符合规律。

没有夕阳的产业，只有夕阳的企业；能够在产业中穿越经济周期的企业，都是“方向大致正确，组织充满活力”的常青树。

不论过去的信息化（IT）时代，现在的数字化（DT）时代，以及未来的元宇宙时代，企业满足客户需求的方式（规则）可能会发生变化，但企业成就客户的能力（规律）不应该被改变，否则，就可能沦为夕阳的企业。

所以，在数字化时代，我们只有真正认识到：什么是大数据？为什么大数据是新能源？才能真正理解数字化作为先进生产力的价值所在。

企业要做的不是自建数字化基础设施，而是基于数字化基础设施构建数字化能力；通过经营“人”（用户）将“物值”（产品价值）转换为“财富”（NPS “口碑推荐值”），是数字化能力最重要的体现方式。

用户在哪里，企业的注意力就应该在哪里；企业基于数字化能力经营用户，不是搭建监狱看管犯人。用户基于不同的生活场景，活跃在不同的数字化生态系统平台内，企业（F）要做的是广泛“连接”这些数字化生态系统平台（P），“赋能”这些平台内服务于企业的运营商（B），共同直达用户（C）。

看透本质，找到规律，抓住主要矛盾的关键问题，集中优势兵力，争当扁鹊的大哥。嗯，我们就是这么做的。

写在最后

一个企业最重要的战略是“增长”，一个企业领导人最重要的目标也是“增长”。DT时代，企业“增长”的主战场是“用户经营”，企业“增长”的指导纲领是：以用户经营为中心，以数据驱动重构“人、货、场”，实现用户的“所见即所得”！所以，数据是企业的核心资产，数字化是企业的核心战略，营销数字化是企业数字化战略的尖刀工程。

企业数字化建设越深入，优先在营销数字化方面的投入就会越多；因为在由“以产品为中心”向“以用户为中心”转型的进程中，营销职能离用户最近。数字化营销是应用工具，营销数字化是动力系统；数字化营销类的应用工具每家企业都用了很多，但营销数字化类的动力系统很少企业能够拥有；因为市场上能够构建营销数字化动力系统的整体解决方案提供商，很少很少！

米多成立于2014年，主营大数据引擎系统，致力于以EBC为核心，以产业路由器为载体，以BC一体化为切入点，构建基于”立体连接、数据共通、流量共享、全景共鸣、全域赋能、全链共赢“的在线化产业服务平台。

数字化驱动增长的三大战役，迟早要打

凭借在产业互联网和营销数字化领域的长期积累和深刻洞察，以在线化重构零售体验，以数字化提升经营能力，以智能化驱动制造效率，帮助企业基于BC一体化能力构建C2M商业模式。

为产业链相关企业提供包含商品、技术、营销、数据、物流等一站式综合服务解决方案，推动产业链各环节经营者尤其是大消费领域品牌商的营销数字化转型。

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