在不同类型的企业中，营销人员都是公司高度重视和依赖的群体。如何激发营销人员的工作积极性、促使营销人员全力以赴地完成公司销售任务和目标？运用好绩效考核这根“指挥棒”尤为重要。近期，我们在为一家传统生产制造企业进行营销人员绩效方案设计时，发现这家企业存在一些典型问题，对于这些问题我们针对性地提出了一些优化思路，在此总结分享给大家。
典型问题1
绩效考核只关注销售任务指标，不注重员工培养。
对于营销人员而言，销售任务指标应该是绩效考核的重中之重，但是并不能成为绩效考核的全部，尤其是对营销团队的管理人员。绩效考核指标不能100%都是财务指标，还应当引入团队管理、员工培养等学习与成长指标，例如后备人才的培养数量、员工整体培训的时长等等。“考核什么，员工就关注什么”，试想一下，如果一个分公司经理的绩效工资完全和销售回款任务挂钩，那么他自然很难去重视团队培养这项工作。
营销管理人员绩效考核指标（示例）
典型问题2
基层营销人员考核只关注结果，缺乏过程管理和控制 。
这家企业的基层营销人员的考核指标属于典型的“结果导向”，重点关注回款、发货任务，过程性考核指标权重占比较少。很多分公司经理想要对业务员进行考核却没有“抓手”，甚至有的业务员完成回款任务之后就“消极怠工”，上级交待的工作和任务也不认真完成。针对这种情况，我们在基层营销人员的考核指标中增加了过程指标的占比权重，同时给予分公司经理一定的考核打分空间，让基层业务员也要重视日常工作。
典型问题3
绩效考核以负激励为主，考核分数直接对应扣款，让员工“不满意”。
“考核就是扣分扣钱”，是这家企业大部分员工对于绩效考核的认知，这导致了不少员工对于绩效考核存在抵触心理，或是在年底的时候各种想方设法把之前扣的钱找补回来。其实绩效考核并不是以扣分或者扣钱为目的，而是促使公司目标达成、帮助员工个人成长，绩效机制的设计最好是能“奖优罚劣”，例如根据不同的考核分数划定相应的考核系数，绩效工资可以上浮也可以下降，这样也可以给员工带来更好的心理体验和感受，也能给员工传达一种正向的理念——工作表现得好、业绩结果突出还会有上涨的空间。
典型问题4
绩效考核结果应用单一，仅仅用于绩效工资和奖金，缺少晋升、调优等应用。
在绩效结果的应用上，这家企业也存在大多数企业都有的“通病”——绩效结果应用单一，仅仅用于月度绩效工资和年度奖金的发放上。其实完全可以打开思路，绩效结果还有更多的应用渠道，例如职级职位调整、劳动关系调整、培训等等。不少企业在年度评优、管理干部选拔时需要找到参考标准，其实员工个人的年度绩效等级就完全可以作为其业绩评定、提拔任用的重要依据。
绩效考核结果应用（示例）
典型问题5
绩效考核系数无差异，成熟型市场任务完成难度小，员工“挤破头”，开拓型、成长型市场任务完成难度大，员工都不愿意去。
这家企业的产品销售遍布全国各省市，其中有一些比较成熟、客户认可度和接受度比较好的市场，还有一些正在培育、刚刚起步的市场，每年如何分配营销人员也成为了一个问题：成熟型市场是“香饽饽”，营销人员都抢着去，因为任务完成难度小，奖金也好拿；而那些成长型、开拓型市场却“无人问津”，因为任务完成难度大，甚至就算任务完成了，拿到手的奖金也远远不如成熟型市场。
想要解决这个问题同样可以在考核上做文章，例如在公司原有绩效等级ABCD对应的绩效系数上，加上市场成熟度类型系数，即对于成熟度不同的市场设置不同考核系数，适当倾斜开拓型、成长型市场的绩优员工，比如成熟型市场的A+员工可以拿到1.2，开拓型市场的A+员工就可以拿到1.4，以此加大激励力度，从而鼓励大家去为公司“开疆辟土”。
市场成熟度类型系数（示例）
当然，以上几个问题不仅仅只是营销人员绩效考核的问题，也是很多企业绩效考核管理存在的“通病”。企业的绩效考核方案设计需要多方位系统考虑，兼顾激励和惩罚，同时也要根据不同层级、不同岗位的特点针对性设计，才能真正有效发挥绩效考核“指挥棒”的作用。（完）
作者：余頔 和君产业园区事业部高级咨询师