这两周，各地的疫情又出现反扑，深圳甚至实行公交地铁停运、小区封闭式管理的方式，来尽快切断疫情传播链条，控制传播局面。好在保障民生的企业，比如餐饮零售业是不关停的，只转为线上外卖或自取形式经营。这也意味着手机一点，想要买的货品，骑手或快递小哥还是能如期正常送到。不得不说，技术带来的变化，既对零售连锁企业造成前所未有的冲击，又在特殊时刻扩展了消费模式，并使商业活动从以产品为中心发展到以顾客为中心。
我们知道零售连锁的优势有很多，企业在经营规模和效益不断壮大的基础上，还能实现专业管理，体现出更高的规模经济效益和竞争实力。在数字技术迅速发展的当下，消费者的生活有了更多便利。但对零售连锁企业而言，却是机遇与挑战并存。无论是大卖场、商超、专柜，还是遍地开花的便利店，如何充分利用数字化带来的商业机会，及时转变传统的企业管理模式，适应消费者需求，成为零售企业亟待解决的问题。
通过我们多年的咨询、观察与总结，零售连锁行业普遍存在五大共性痛点问题：
01
内控治理有待强化
对于零售连锁企业而言，交易金额不大，次数较多，侧重产品质量和服务品质，商品类型多样化，行业发展速度快，这样的经营特点，就意味着，经营风险较多。所以，怎么样才能提高内控管理，最大限度地降低企业的运营风险，增加企业的经济效益，从而为其长远健康发展奠定坚实的基础，是必须着力改善的要点。
首先是全面预算管理薄弱。常见的有预算编制准确性不高，资本性支出预算管理重视不足，注重考核结果、过程控制松散，过度聚焦财务损益预算指标考核，忽略业务预算指标考核等情况。其次是会计控制体系不健全，管理制度不够完善。没有严格落实岗位责任制，未采取全方位、全过程监督，会计人员对自身职责不够明确，约束能力不强。此外资金管理水平偏低也是需要改善的地方。比如常见的企业收款与支出界限比较模糊，票据管理不够严格，没有进行仔细审核，不能及时发现不合法及虚假的票据，资金去向不明，资金管理流于形式等，这些都是内控的难点。最后，存货周转率不高也是一大诟病。比如为了保持销售的连续性，通常会将大量的商品堆积在仓库中，却没有结合自身销售情况采取科学的库存管理方法。
针对这几个痛点，可以做的改善举措包括：健全会计控制体系。构建完善的会计控制体系和约束激励机制，细致划分会计人员的职责，构建相互监督，是强化内控必须要抓的基本功。防止内部风险，加强资金管理。比如设置相互牵制的岗位，每个岗位安排数名员工，员工责任避免交叉，严格管控收入支出，涉及的零用现金支出建立定额备用金制度等，都要提上管理日程。最后是管好仓库，加强库存管理。建立库存商品管理制度（如促销、清仓等），运用现代信息技术构建管理平台，给库存管理工作注入新活力，定期盘点库存商品，及时上报。
02
数字管理转型不足
零售连锁店员很可能手机都用不好，更别提数字化管理。这意味着多数传统零售企业仍旧保持着传统金字塔型管理模式，虽然便于集中规范，但易导致经营效率低下。随着数字技术在零售企业中的逐步普及，零售企业组织管理模式，需围绕组织构架职能、零供关系、跨界合作等多角度，转向“旋转木马型”组织结构。
电子商务多采用信息化管理平台，将企业的生产销售、组织结构、内部运营等全部运用标准化的流程进行管理，可以在最短的时间和最大的空间范围内实现个人与组织之间信息的共享。反观，传统零售连锁企业主要遵循 “先买后卖”的销售模式，而电商直播带货大V们，都是“边买边卖”的碎片化销售模式，甚至“先卖后买”的预售模式。
因此，零售连锁传统的分级、分层“金字塔”管理模式，虽然便于集中规范管理，但易导致经营效率低下，不能将采购、库存、物流、销售流程紧密相连。但与之而来的棘手问题是，多数零售连锁企业转战线上，数据处理负担加重、传统层级结构“刚性”凸显、零供协作模式适应不过来，整理的组织管理，自然要做与之对应的全面升级。
针对这一问题，首先要重构部门职能：驱动“总部＋分店”向“平台＋团队”的组织结构转变。蜕变之后，需要新生，围绕新的企业组织结构，让企业重新活过来，打造共生平台：打通研发、生产、采购、物流、营销、售后等活动环节，进行供应链协同管理。依托数字化基础，赋能平台生态企业精准营销、跨界合作等，实现价值倍增。
03
文化品牌感召力弱
零售终端直接面对消费者，中国幅员辽阔，本地文化差异使不同地域的消费者有着不同的消费偏好。作为根植于本土人文环境中的一种产业，特色文化的融入有利于中小零售企业建立一种差异化优势。构建特色零售文化成为核心竞争力，仍有大量发展空间。但多数零售连锁并没有做到像胖东来的境界，究其原因，可能存在下面几个：
第一是普遍存在的文化品牌意识淡薄。多数企业常将文化束之高阁，或是当成促销的一种工具，而对创造顾客价值践行较少。另外，文化建设缺乏个性。比如照搬沃尔玛、家乐福等的成功经验，没有考虑到不同地区的市场环境、消费习惯等差异。再是没有践行文化理念。多数零售连锁企业，早上广场做操喊口号确实靓丽四射，但文化理念仍然停留在员工的口号中而没有付诸行动，文化管理机制缺失，制订理念被沦为一纸空文。最后是企业文化不成体系。比如说缺少独创性和主体精神，文娱活动居多，企业文化不能转化成企业的核心竞争力等。
针对这一问题，首先应该与当地传统、文化结合，在当地历史和文化基础上，提炼、提升、明晰，让老百姓们喜闻乐见。店铺应当围绕已有客群、消费环境等，做出分层分类的定位。比如是大爷大妈买生活日用品多，还是年轻人淘逛有新鲜感的货品，还是进店购物代表消费者的身份与品位？从“关系”“面子”“个人化”等人情关照和信赖，到与地情、社区环境相结合、消费方式匹配。还要结合企业自身情况与特点，是面向都市白领，还是国际化高端社区的外国人士，还是喜欢物美价廉的家庭事务掌握者，甚至是少数民族聚集地的商品选择，都要做到以“实实在在的商品”和“充分美好的体验”去吸引和留住顾客。
04
供应链管理待提升
互联网时代的今天，靠融资过活，砸钱赔本赚吆喝卖货的企业也不少见。零售连锁企业进入微利时代，面临严峻的考验与竞争，企业想要赢得生存与发展的空间，还需要围绕供应链上下游控制、品类管理、存货管理等，全面提升供应链管理能效。
我们知道，供应链管理需要将消费者需求作为最终导向，基于物流配送，通过数字化技术，对产品整个生产流通过程中的资源进行合理配置，实现降低成本、减少库存，协调供应链成员企业之间合作，提升反应速度，缩短销售服务周期，最终提升企业的可持续竞争优势。然而现实中零售企业存在几个问题：
第一是对上下游控制不足。企业内部市场部、销售部、产品部之间缺乏配合与沟通，采购计划与市场需求存在偏差，导致采购货品的积压滞销。同时，供应商之间还存在资源争夺和利益冲突，企业无法长期可持续合作。另外，品类管理有待提升。比如各部门沟通不畅导致的品类管理执行不到位，门店管理权限受限品类管理实施滞后，信息管理技术落后、数据采集分析反馈受限，商品结构精细化程度不够，资料维护不准确等等，这些情况内耗长久，必然影响企业的发展壮大。还有一点，就是多数企业存货管理模式落后。部门之间权责不清，监督考核机制不健全，导致员工不关心压货周期长，存货管理系统不合理，供应链信息未能实现有效整合等情况，浪费了很多商业机会。
要解决此项问题，首先应该加强上下游控制。与主要供应商建立长期战略合作关系，以长期合作为基础，展开供应商管理，不断深化合作关系与合作层次，并通过淘汰激励机制等，优化供应链管理。同时，还要关注品类管理。完善组织架构，提高品类管理人员专业性，加强培训，提高零售商品类管理水平，完善信息系统，实现数据分享，建立品类舰长合作模式，以突破品类管理瓶颈。最后，在存货管理方面，要积极改革绩效管理制度、加强库存成本信息管理。应用新的库存管理方法等，将公司经营情况与员工工作匹配挂钩。
05
人力资源支撑薄弱
零售连锁企业普遍存在人员流动性大、学历偏低、工作时间长、节假日少、工作满意度不高等特征。随着数字化、共享经济、新零售等因素驱动，传统零售管理模式亦面临新的机遇和挑战，加强企业人力资源管理支撑，是其中的重要一环，常见的共性问题有这些：
首先是总体人力资源体系规划缺失。比如企业经营重业务指标、轻人力发展，导致人力资源工作开展被动，尤其在企业规模急速扩大时更为凸显。另外，招聘程序尚不科学。招收员工，存在不根据应聘者能力、素质，而出于成本、个人关系考虑的情况。还有培训体系也不健全。企业对员工工作技术要求不严格，也没有规范的培训制度。同时考核激励机制也不规范。基层员工薪资难以产生足够的吸引力和忠诚度，岗位工作时间长，节假日休息时间少等，使员工对工作缺乏认同感，离职率高。
针对这些问题，首先需要科学规划，构建人力资源生态圈，从人力资源的“质”和“量”入手，分析未来人力资源的供需情况。其次，在规划基础上抓好招聘。在保证员工综合素质的基础上，增加人员招聘的数量，为企业发展提供人才保障。同时完善培训。根据不同的对象有针对性地开展科学有效的培训，及时更新培训内容，确保培训质量。培训之后还需完善薪酬福利体系与激励机制。比如为员工足额缴纳社保等。最后，可适当考虑共享用工形式，将劳动任务项目化实现共享流动，引导员工多元化发展，建立弹性劳动契约关系。
作者：熊时实、王青云
来源：和君咨询