内容来源：大斑马定位商学院培训课
分享嘉宾：石强，大斑马定位咨询总经理，品牌战略定位专家，食品行业十佳经理人。
我今天分享一个十年前做过的案例《金冠糖果如何从1.5亿做到8亿》，主要讲5大部分：十年前金冠面临的问题；如何进行产品聚焦；明确问题，确定任务目标；重新定位，品牌升级；战略成果从1.5亿到8亿。
商业成功不是靠运气，一定是有方法的。我们可以通过学习专业知识，提升认知，就可以掌握一些秘诀。
01
十年前金冠面临的问题
2010年我们团队开始负责金冠的咨询项目，由我负责金冠的主要业务糖果板块，这是第一次做糖果项目，通过对企业的梳理，我们发现金冠有以下问题。
1.业绩连续下滑
金冠作为晋江的老牌企业，高峰期年度销售额3-4个亿，2010年的营业额在1.5亿左右，企业营业额连续三年下滑，企业业绩处在低谷期。
2.渠道被边缘化
金冠作为中国名牌，糖果行业的知名企业，经过市场的激烈竞争，主流大卖场、超市、便利店渠道均被一线品牌和外资品牌占据，金冠的主要渠道在流通市场，以及喜铺渠道。
3.产品SKU高达600个，缺少核心产品
我们把企业的产品清单调取出来分析，虽然全年只有一个多亿的销售额，但是产品的SKU数量高达600个左右。
我们发现，不仅仅经销商不知道金冠公司到底有多少产品，就连金冠公司的销售经理也不知道公司有多少产品，厚厚的一本产品目录，每个产品不同的编码，各位看官可以想象一下，你能记得住吗？
业务员出去拜访客户的时候，更不可能把600个产品都带上，也只能带着一部分产品，甚至很多产品业务员自己也没有见过。
我们把金冠的销售数据全部进行分析，全国所有的产品销售额排序，排名最靠前的就是金冠“杏仁奶吧”（杏仁糖果），销售占比为8%。
我们经常说，要看一家企业有没有核心产品，你看以下它有没有哪个单品可以占据营业额的30%以上，很显然彼时的金冠缺少核心产品，也就是这款“杏仁奶吧”杏仁糖果稍微冒尖一点点。
企业核心产品就是自己的拳头产品，没有拳头产品就没有力量，就没有抓手。
02
如何进行产品聚焦
选择聚焦杏仁糖
金冠缺少核心大单品，通过数据分析就已经发现，接着我们思考的是如何帮助金冠打造一款核心产品。
接下来首要任务就是要选择什么产品作为聚焦方向，这是首先要思考的问题。
我们为什么要选择聚焦杏仁糖产品呢？原因有以下几点：
① 数据支撑。杏仁糖在当时虽然不是真正的大单品，但是在600个SKU当中销售占比已经达到8%，且是销售占比排名第一的产品，说明这个产品至少是相对受市场认可的，我们说这是“矮子里面拔将军”。
② 产品特点。这款杏仁糖区别于以往的如花生糖产品，花生糖主要是用花生颗粒，融合至糖体当中去，而这款杏仁糖是整粒的杏仁直接放在糖果上面，具有非常直观的价值感，另外杏仁本身属于一个比较健康的坚果。
③ 产品文化。我们发现杏仁糖之所以在喜糖市场卖的还不错，除了产品价值感之外，还一个就是杏仁具有幸福的寓意，这一点在婚庆糖果市场非常重要。
④ 消费升级。杏仁糖毕竟是整粒杏仁加入糖果上面，因此价格相比其他糖果要高出很多，很多消费者去采购喜糖的时候，会问店老板，哪一款产品最好？顾客想买更好的产品。这个时候店老板会推荐这款杏仁糖，一个是价相对贵一点，贵等于好这个一个普遍认知，另外一个就是看得见的整粒杏仁，所以被消费者认可。
基于以上四点的分析，我们最终确定要聚焦杏仁糖这款产品，计划将这款产品打造成金冠的大单品。
聚焦到哪个品牌，哪个产品，这是一个非常重要的问题，这个是制定正确战略的核心一步。
03
明确问题，确定任务目标
金冠面临的问题不仅仅是销量下滑的问题，销量下滑只是表象问题，更深层次的问题有两点。
1.渠道被边缘化，需重回主流渠道
金冠糖果在渠道上被边缘化，产品只能在流通市场才能见得到，大卖场、超市、连锁便利店均看不到产品铺货，我们要解决的是金冠产品如何回到主流渠道。
想回到主流渠道，可不是那么简单，因为传统糖果销量最大是散装称重产品，头部竞争品牌在渠道上几乎垄断了整个超市的陈列岛柜。
如果采取与竞争对手一样，系列化、花色化（传统糖果讲究颜色搭配），全系列产品进场，可以说有钱都很难买到陈列位置，因为很多散称陈列位几乎被这些大品牌年度承包下来了。
如果以一个单品进入被竞品包围的散称区陈列，很显然没有优势，会淹没在众多竞争品牌系列化产品的包围圈。
另外一个问题是，超市需要进场费、陈列费等各类费用，很多企业进场之后，最后亏损离场，利润支撑不了营运费用。
2.消费者不吃糖果，如何引导消费
现在消费者不吃糖果了，糖果变成了文化节庆产品，我们常说以前去被人家做客，客厅茶几上摆放的是糖果，现在摆放的是水果，我们要解决的是金冠糖果如何让消费者日常消费问题。
04
重新定位，品牌升级
明确聚焦方向，明确任务目标后，这时候开始对品牌重新定位，进行品牌升级 。
1.品类重新定位——坚果糖品类
最好的营销是从差异化开始，品牌是产品的代表，而产品最大的差异化就是品类差异，品类差异有时候是物理差异，同时也有心理差异，物理差异是有产品本身决定的，心理差异有时候是由词语决定的，词语有时候是一种权力，也就是说你需要一个词语去重新定义它，我把金冠杏仁糖，重新定义为：坚果糖。
在我重新定义金冠杏仁糖属于坚果糖品类之前，无论是金冠的内部还是外部的经销商，只是认为金冠杏仁糖是金冠几百个糖果产品中的其中一种产品而已，与其他糖果仅仅是价格稍微高一点点，没有其他本质化的差异。
2.产品品质升级——定义行业标准
之前金冠的杏仁糖，每颗糖果上面的杏仁，虽然都是美国加州进口过来的杏仁，但是每颗大小不一，缺少标准，我们明确产品标准，每颗杏仁不低于：1.0克，明确杏仁的克重标准，以及杏仁糖的外观标准。
3.产品名称调整——更休闲零食化
我们希望这款杏仁糖，不仅仅可以作为喜庆的主流产品，还可以作为年轻消费者休闲零食的一个选择。
这款产品原有的名字叫“杏仁奶吧”，本身消费者就不爱只糖果了，尤其是消费者担心肥胖的心里，“杏仁奶吧”给人感觉奶特别多和腻的感觉，产品名字不符合休闲化特征，我们知道杏仁是脆的，因此我们把产品名称改了一个字，改为：“杏仁奶脆”。
4.产品卖点升级——百分百精选加州整粒大杏仁
以前的金冠杏仁糖只产品，没有清晰的产品购买理由，我们为金冠杏仁糖提出产品卖点：百分百精选加州整粒大杏仁。
5.产品包装升级——强化定量装
以前的金冠杏仁糖只有散称产品，我们重新规划产品组合，强化定量装产品，并且对喜庆市场和休闲市场分别设计产品。
6.产品价格升级——更加高端化
金冠杏仁糖，在我们没有升级之前，十几块钱一斤售价，这个价格实际上在糖果市场已经是很高的价格，并不便宜，并且还是有很多客户反应太贵了，要求便宜点会更好卖。
我们认为，要想重回主流渠道，不太可能运用系列化产品，只能采用大单品战略，那么大单品要想在现代商超渠道生存下来，必须要强大的市场投入，如果我们没有利润，不投入卖不动，一投入会亏本，只会陷入恶心循环，因此我们计划采取高价策略。
将原先十几块的零售价产品，升级为二十几块，几乎上价格翻了一倍。
高价格产品，同时给经销商带来更高利润，提高渠道成员的积极性。
依靠渠道销售的产品，经销商的毛利是非常重要的，毛利高的产品可以有效提高渠道成员的积极性。
7.推广工具升级——更加系统化
① 免费品尝+市场精耕。一个零食归根结底还是要健康好吃，好不好吃尝一下才知道，免费品尝作为一个常规的方法，如何将它放大，并且重复，使其成为一个核心战术，一方面取决于指导思想，另外一方面取决于运营管理。
所以我们在免费品尝的基础上，配套市场精耕的运营体系，确保我们在终端具有较强的精细化管理能力。
食品归根结底，健康好吃就是最重要的，免费品尝是一个有效战术，你可以把它上升为推广战略，区别在于一个是阶段性，另一个是持续性。
② 助销工具。今天的商业竞争，最高级别的竞争当然是品牌竞争，品牌竞争的核心就是顾客心智中的认知优势，企业战略就是在于夺势。但是同时我们要知道，如同战争一样，品牌竞争就是赢得人心的力量，但是光有人心的力量可不行，也要有军事优势，而渠道竞争就是物理竞争的重要一环，因此渠道竞争永不过时，也是赢得竞争中很重要的关键因素。
渠道竞争最核心的就是终端竞争，所以终端的助销工具非常重要，因此我们设计了系统化的助销工具。
商业竞争最高级别就是品牌竞争，但是渠道竞争是物理竞争的重要一环，渠道竞争依然重要且永不过时。
05
战略成果，从1.5亿到8亿
自从2010年开始，金冠糖果迎来了历史性的快速发展，成功扭转连续三年下滑的趋势，从1.5亿开始，连续三四年时间，发展成年营业规模达8亿，可以这么说，这是在当年以及至今值得学习的一个案例。
1.第一阶段——杏仁糖0广告宣传，大获全胜
了解金冠的人都知道，金冠真正是靠杏仁糖这款产品，赚到大钱的，2010年杏仁糖产品成功推出，成功从流通市场走向了商超渠道，在喜庆市场、流通市场、商超市场，均获得快速发展，金冠杏仁糖在业内成为真正的黑马。
金冠杏仁糖从2010年战略升级以来，至今十余年过去了，到现在依然是金冠集团最核心的产品，也是利润贡献最大的产品。
2.第二阶段——话梅糖广告宣传，知名度上升
金冠依靠杏仁糖产品的重新定位成功，同时更加夯实了集团的现金储备，并且沿着杏仁糖大单品思维，推出第二款单品：黑糖话梅。
黑糖话梅产品的思路，与杏仁糖产品思路一致，杏仁糖我提出“我们卖的是杏仁，不是糖果”，同样黑糖话梅卖的是女性健康零食，黑糖正好是女性必备的养生食品。
3.战略节奏——先有杏仁糖，后有黑糖话梅
金冠是依托这款杏仁糖，让企业在1.5亿做到三五个亿规模，而更多的普通消费者，是从金冠黑糖话梅开始了解到金冠食品。
实际上金冠是通过这款杏仁糖的大单品战略，实现了公司快速发展，累积了更多的资金能力。
接着推出第二款单品“黑糖话梅”，这个时候才有传播预算，并在在杏仁糖本身盈利稳定的前提下，一年拿出几千万进行品牌传播，对于企业来说，风险属于可控范围以内。
所以，把握战略节奏非常重要，很多企业要么因为没有传播使得品牌不具有竞争力，最后没落，也有很多企业因为透支传播，导致企业退步，负债累累，一下回到了解放前。
企业成功了，不代表永远成功，企业战略是一个动态升级的过程，面对消费趋势及竞争环境的变化，很多企业需要重新定位。
十年前成功的方法，产品战略上依然适用，只不过媒体环境变化非常大，渠道的红利变小，十年前更多的是做出行业品牌，也就是我们说的隐形冠军。
今天品牌要真正成功，必须要成为消费者品牌，占领消费者心智的品牌，才真正具有护城河，才能获得心智预售的能力。
来源：大斑马品牌定位