摘要：而随性无规划的产品布局将会阻碍企业的发展，酒水企业常见的组织管控问题有以下几种。酒水企业营销职能的部门设置、职能分工、管理流程等方面不完善。同时缺乏合理的销售收入、市场费用、战略产品完成率以及过程质化指标奖惩考核体系的建立，由于企业体制和长期管理习惯等原因，基本只开展招聘、考核、培训这几个模块的基础管理工作，不能根据市场的变化、企业的发展来调整和完善人才储备。
中国有几千年的喝酒历史，酒水大体上是一个传统行业，但随着市场化程度加深，社会发展加快，行业变化速度已经明显加快，“三年一迭代”逐渐成为常态。经过我们的观察，无论白酒、红酒，还是啤酒、调味酒，近年来变革求生、创新突破成为行业风向标，跟不上节奏、不适应、不求进的企业和品牌，日子将会越来越不好过；超级大单品、战略产品成为企业切入市场的一把利剑，而随性无规划的产品布局将会阻碍企业的发展；市场将进一步开放，渠道多元、品牌领先、服务特色、团队狼性、资源整合，将形成新的竞争格局。
面对行业的现状，对于参与其中的酒水企业，持续提升内部管理水平，强化竞争能力，就更显得迫切而重要。本文从行业常见的四大管理痛点入手，提出一些切实可行的解决思路，愿能对从业者有所启发。
酒水行业经销渠道，通常采用层级代理制，管理链条长，且由于销售具有周期性，资源投放呈节点式，加之行业整体门槛较低，从业者流动性大，就容易出现“不管就乱，一管就死”的情况。因此酒水企业想要实现良性发展，一定要有完善的组织管控作为支撑。酒水企业常见的组织管控问题有以下几种：
首先，制度不健全。酒水企业营销职能的部门设置、职能分工、管理流程等方面不完善，同时缺乏合理的销售收入、市场费用、战略产品完成率以及过程质化指标奖惩考核体系的建立。另外，管理制度执行不到位，由于企业体制和长期管理习惯等原因，人情大于管理的现象较为普遍，管理约束没有发挥出真正的正面效果。还有一些管理制度太复杂，没有遵循“制度宜简”的原则，甚至没有结合市场的实际情况，遇到问题也没及时进行调整。
除了制度之外，管理能力也有问题。比如管理人员专业度不足，有的管理者是从行政人员转变而来，有的是从技术人员转变而来，加上人资部门对此没有进行针对性的培训提升，逐步进入“任何人都能干管理”的误区。还有内部沟通不充分，制定规章制度未能与各部门充分沟通，致使政策方案难以落地。比如管理者和市场人员沟通不足，就会缺乏对市场的深入了解，无法很好地利用信息工具。
最后是人力资源问题，众多区域酒水企业的总部，设置在地级或县级城市，难以招募大批优秀人才，人才队伍严重老化，缺乏有素质的年轻血液。再者酒业行业的高利润水平很容易令公司高速发展，容易忽略人力资源管理的重要性，缺乏对人才的充分重视，没有建立起企业的人才观。还有人力资源管理体系也不健全，基本只开展招聘、考核、培训这几个模块的基础管理工作，缺乏战略高远性和市场灵活性，不能根据市场的变化、企业的发展来调整和完善人才储备。
首先是提升整体管控水平，要抓三方面的管理：对内规范控制，消费类企业的组织设置，需随着企业的不断发展，进行动态运行和迭代升级。企业要根据自身的发展阶段与内部特征情况，进行对应的调整与优化设计。对外规范控制，需全面细化完善品牌授权、模式机制设计等全环节管控规范，加强落实监管，强化企业外部经营控制能力，保障客户服务能力持续提升。内外互惠分享，从多种生态管控合作机制着手，夯实互惠合作模式，构建、做强和拓展业务生态圈版图，实现全价值链共赢。
其次，酒水行业的组织管理，要注重多元化激励的应用与结合。企业家要注重完善薪酬激励机制，构建一套标准科学、结构合理、调整灵活的薪酬制度，完善各部门目标制度,导入KPI或OKR，同时要在过程管理中，实施监督、纠偏、反馈、总结等，充分明确各部门的职能分工，利用部门联动，实施奖罚制度，促使目标一致。同时还要规范晋升表彰，深化干部人事改革制度，搭建平台，公平晋升。完善职称评聘制度，搭建广泛的职业发展平台。实施“绩效为王”的考核思路，搭建高效、有序的竞争平台；完善培训教育机制，搭建自由学习的平台；理顺用工管理，规范薪资收入分配。
市场竞争激烈，酒水企业过去的以“速度抢占市场”为招式的粗放管理，已逐渐暴露出众多缺点，修炼更具竞争力的新方法——打造全面预算管理能力，以“运营提升效率”为招式的精细化管理，势在必行。
大部分企业往往存在预算编制与企业战略脱节，侧重于对成本费用、资金计划方面的控制，对市场环境的状况预判不足，预算方向可能与企业既定战略背道而驰等情况。还有的仅着重于财务指标预算，忽略表外风险，停留在财务数据整合收集的阶段，以财务报表中的某些数据为指标进行量化考核，却忽略了日常经营中的隐蔽风险。再则全面预算信息化系统的建设严重滞后，预算的编制、汇总等无系统支持，或内部各个业务流程被各自搭建的信息系统分割成独立的板块，存在“孤岛效应”。最后是预算执行缺乏有效的监督，往往聚焦于预算的编制环节与执行结果的考核环节，对预算执行的过程缺乏关注。
首先是加强预算编制与企业战略互嵌的重视，建立以企业战略为导向的全面预算管理体系，实现梯度化管理，提高预算预测水平，展开自下而上、上下结合的阶梯式预算管理。其次是建立快速响应的数字化信息平台，如搭建集团统一的ERP系统，实现流程模块全面覆盖，嵌入风险预警指标，加强财务、内部审计部门的事中监督力度，改进预算执行中的不足等等举措。最后是加强预算执行与监督体系的构建，比如前置财务监督角色，完善财务预算管理制度，加强预算执行的审计监督力度，引入平衡计分卡管理体系，对预算执行过程进行全面科学考核等等。
食品饮料，国家如今都是按照药品标准来进行管理，因为保证食品质量安全是最基本底线，因此在国家强化市场管控标准情况下，各类管控标准及要求也在持续加码。对于酒水企业而言，需要重新梳理自身管理工作，结合上层政策导向要求，从标准管理、绿色生产、质量管理多角度，全面提升企业核心竞争力。
在这方面，第一个需要变革的就是精细生产环节，以白酒生产为例：九次加曲，八次发酵，七次取酒，三年窖藏，五年出厂等生产环节多，时间周期长，精细管理涉及面广、难度也大。其次是绿色生产，酿酒需要良好的微生物环境进行发酵，其产生的废弃物不在少数，在环保监管趋严的环境下，如何实现经济效益与生态保护“双赢”，是必须面对的课题。还有安全生产，酒水企业内部的安全要求不严格，导致存在生产过程塑化剂污染、化验室不能有效运转、厂房车间布局不合理、生产现场卫生管理不到位等痛点。
首先重点关注建立标准管理体系，汇总生产标准、建立标准化生产依据，根据企业管理实践进行标准分类，建立标准化体系流程，注重标准化宣传、培训与执行的监督考核。其次是构建绿色生产体系，从原粮基地建设，到原料粉碎、制曲、发酵全生产过程，将绿色、环保、传承理念一以贯之，并在原料采购、生产、回收处理等环节落实节能降耗，提升可持续发展力。最后在质量管理体系方面，以质量管理体系的管理理念为标准，建立管理框架，针对企业内部的酒水加工环境、工作人员还有加工设备进行整体的工作优化
酒水行业频频受到资本的热捧，从“外资介入”到“业内整合”，其资本整合的个案不断涌现。但在整合的过程中，也对酒水行业的企业文化、品牌建设与融合带来巨大冲击，企业文化品牌也面临重构与融合的新课题。从外部品牌来说，酒水企业品牌的竞争，是对消费者心智资源的争夺，谁能抓住对消费者心智资源的占位，谁才有胜出的机会，只有把消费者心中沉淀的文化因素从潜意识中唤醒。而从内部文化来说，品牌内涵与企业文化形成共振，才能让企业品牌深入消费者心智。
国人几千年的喝酒史中，不同的地域、环境、风土、人文，与当地的美酒结合，迸发出各式各样的酒文化，制酒发展的每一个时期，都蕴涵着文化信息，传播着特有的民族、时代风情。酒水企业的企业文化建设，如何在酽酽地酒文化基础上进行挖掘，形成独特的、具有现代特征又兼容历史、品质、消费、管理的企业文化，将成为企业面临的新课题。
首先要做到双融合，在“产品同质化，渠道同质化，品类同质化，人才同质化”的今天，企业品牌的竞争最终演绎成价值观之争。企业文化与品牌内涵双融合，成为助推战略目标实现的关键要义。酒水行业企业要挖掘自身文化基因，从内部文化管理、外部品牌输出的双视角，打造价值主张清晰、特色鲜明、内涵丰富的企业文化品牌。在对外品牌输出方面，以文化IP价值全路径解析，结合受众对象的追随者及粉丝效应，来培养IP、优化IP、输出IP，这可以是各酒水企业实现将文化与品牌融合、使顾客认同并买单的重要方式。
再是打好四张王牌，第一张是历史牌，用历史的内涵．文化的基因不断塑造企业及品牌。为避免“东施效颦”，对历史性的挖掘和把握必须通过系统细致的规划。第二张是人文牌，消费人群的主体具备较高的文化品位，因此企业文化应当具有丰富的文化底蕴。对人的心理性、身份性、场合性、实惠性都需要全面地考虑。第三张是品质牌，消费者的切身感受来自于其品质的优异——更丰满的口感，更香醇的味道，更具个性的酒体特征等，都可以成为优秀品质的新标准。第四张时尚牌，用来表达情感、表现品位、点缀美好生活，充分地研究消费者关心的热点事件，了解时尚的基础与方向，不断地改进我们的企业战略以及品牌战略，使之不断地适应潮流。
