中国本土连锁超市的十大“顽症”

面对生存发展，中国本土连锁超市如何破局调整？

随着中国城市化进程的推进以及商业迭代的进化，中国的连锁超市蓬勃发展。近年，由于电商的冲击、直播带货的蚕食、社区团购的崛起以及专业店的渗透，中国实体连锁超市的经营举步维艰。本文一探中国本土连锁超市生存发展的瓶颈，并浅析如何进行破局调整。

家庭经营不善

大部分的中国本土连锁超市都是夫妻、兄弟、亲戚合伙艰苦创业开办起来的，一旦家庭经营不善后院起火、兄弟感情破裂、亲戚分道扬镳就会导致公司分裂、破产、重组。正所谓要经营好一家企业，首先得经营好夫妻的感情、管理好家族成员，家族经营不善会直接导致一个企业的存亡。

企业的创始人要摒弃金钱至上的思想，具备合作共赢的理念，克制个人私利情欲膨胀，高度自律，重视亲情，对家族对企业要有强烈的责任感、使命感。

盲目扩张

多元化投资

很多超市获得丰厚回报后就盲目扩张，在不相关领域进行多元化疯狂投资，典型的就是投资来钱快的房地产、流行的电商、时髦的新零售，正如“隔行如隔山”，结果只能“烧钱”过后血本无归。

房地产企业需要良好的政府关系、资金势力、专业团队，随着国家对房地产贷款政策的收紧，传统连锁超市要在重资产的房地产大显身手，也只能是步履蹒跚。

电商在中国已相对发达，电商大鳄已在此领域深耕多年，实体连锁超市涉足电商，必须与一线电商同台竞技，实体连锁超市在平台流量、供应链资源、运营能力远不如天猫、京东、拼多多、唯品会等电商大鳄，某牛网、某猴网的勇闯大海触礁沉亡就是惨痛的教训。

新零售不是在传统零售门店加个订货系统、弄个海鲜加工间就可以的，新零售是以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。

传统连锁超市门店改造为新零售门店就要从商圈选址、品类定位优选、卖场结构布局、生产加工能力、智能物流体系、信息系统的设计、线上线下融合交互进行全面的改造才能保障新零售的成功运营。

资金链断裂

过去传统零售超市总有一种优越感俯视供应商，没有平等合作双赢的态度对待供应商，拖欠供应商货款是超市行业普遍现象。而现今，供应商的销售渠道发生翻天覆地的变化，产品销售方式呈多渠道多层次发展，以谊品生鲜、生鲜传奇、钱大妈为代表的生鲜专业店，以零食很忙为代表的零食专业店，以绿叶水果、百果园为代表的水果专业店，以都市丽人为代表的内衣专业店，以天猫、京东、拼多多、唯品会为代表的电商网购，以抖音为代表的直播带货，以兴盛优选为代表的社区团购，以美宜佳为代表的便利店正全方位抢夺传统连锁超市的市场份额。

然而超市拖欠供应商的货款轻则三五个月，重则一年之久，因供应商集体断货导致超市倒闭的案例常有发生，在某些区域供应商对超市拖欠货款心有余悸，要求现款现货结算，甚至发生新超市开业三天就关门的事件。

超市企业一定要将供应商的货款专款专用，不能挪作其它重资产投资，不能违背商业交易的基本规则，应保证良好的现金流，以应对供应商偶发哄抢货物、顾客集中时间挤兑储值卡事件发生，最终提高企业抗风险的能力。

团队老龄化

缺乏创新力和创业奋斗精神

中国本土大型连锁超市大多在九十年代末零零年代初发展起来的，至今已有20年左右的时间，当年与老板一起创业的主管员工已经成为企业的高管，大多年龄近60岁，拥有良好的薪酬和股份收益，他们心里想的是如何再混几年退休养老。

团队老龄化、缺乏创新力、没有创业奋斗精神是影响中国本土连锁超市发展的重要瓶颈之一。

中国本土连锁超市企业急需吸纳真正优秀的人才，重新设计薪酬体系、优化员工职业规划，增添新生力量充实到管理层。

没有科学的选人用人机制

孔子曰：“君子不以言举人，不以人废言。”君子不因一个人说了好话就举荐他，也不因为一个人不好而不采纳他说的有用的话。也就是说既不要被一个人的花言巧语所迷惑，又不要因为一个人有过错而否定他的一切。

很多连锁超市规模很大，员工有几万人，在选人用人的时候，老总们习惯提拔身边走得近的人，凭自己的感觉用人。往往那些能说会道、夸夸其谈的人被升职提拔了，而那些忠心耿耿、踏踏实实做事的人得不到升迁和重用。

所有的事情都是人去做的，所有的制度流程也是人来制定的，企业的竞争是人才的竞争，一旦用人机制出了问题，企业就会出现系统性的问题。用人唯亲、基层员工站队、拉帮结派这样的工作氛围是一个企业走向衰退的开始。

连锁超市应建立科学、全面、系统、综合评价人才的机制，不但要看他怎么说，还要看他怎么做，怎么想，对公司是不是有高度的忠诚度、责任心。在企业遇到困难与危机的时刻，能挺身而出，力挽狂澜、荣辱与共、德才兼备的人，才是一个企业真正需要的人才。

机构臃肿

经营费用居高不下

连锁超市达到一定的规模，就会设置总部、省部、区域、片区、门店的多级管理体系，总部设置总裁、总经理、部长、经理、主管岗位，省区、区域、片区配置大量的管理人员。庞大的管理团队需要租用房子办公、支付工资、开销办公费用、报销差旅费用。当竞争对手的价格、活动已经发生变化的时候，连锁超市的报告还在上报、审批的路上，这样缓慢的效率又谈何赢得竞争呢？

连锁超市应该精兵简政实行“扁平化管理”，搭建“总部-分组-门店”的组织架构，总部划分不同分组，各分组管理各组门店的事务、数据、报告，由总部直接决策、安排、督导、检查，这样可以提高效率、降低费用。只有真正低成本运营，商品才有可能低价格，商品具备低价格才能有资格与竞争对手PK，才能有高销售的机会，这是一个最基础最现实的商业逻辑。

价格虚高

顾客忠诚度低，流失率高

过去，商品销售渠道单一、顾客接收价格有信息差，商品价格高一点顾客也没太在意，传统实体连锁超市占有自带流量的商业码头，企业生存得有滋有味。

但现如今，随着疫情的持续爆发、房地产的低迷、经济的下行、老百姓的口袋紧缩、购买力疲软，顾客很在意商品的价格，不同渠道不同平台的价格讯息随手可得，用手指头点一点，商品到就达自己家门口，省时省心省力。

其实市场从来就是一个开放的市场，商业的本质就是给消费者提供物美价廉的商品，价格竞争是低级的竞争手段，也是最有效的手段。现今很多连锁大型超市还是趾高气扬按品类毛利率要求的定价策略来定价，结果造成顾客大量流失，是当前连锁超市销售业绩下降的主要原因。

各渠道面对的都是同样的消费者，谁有垄断的思路，迟早是行不通的，实体连锁超市唯有紧贴市场，薄利多销，价格与不同业态、不同平台同步方能稳定的自己的客群。

过度管理

一个一流的企业需要一流的管理，但过度的管理适得其反会伤害自身。“考核什么就关注什么”，过多的制度，苛刻的考核，就会让被管理者想尽办法达到管理者想要的结果，那怕是挺而走险伤害企业。

管理者花过多的时间在背流程、写方案、分析数据、回复邮件上，也增加了企业的时间成本。

有的超市考核损耗，门店绞尽脑汁向供应商补损，损耗报表表面好看了，其实对零供关系造成很大的伤害，最终也伤害超市本身。一边总部考核门店返仓率，一边总仓可以强配，这本来就是自相矛盾，用一个错误去掩盖另一个错误，其结果还是一个错误。

管理制度、考核机制应该科学、全面、系统、简明地解决企业的问题。企业应该更多地从文化、人文的角度培养员工对企业的忠诚度、责任心、归属感。很难想像一个对企业有高度忠诚度、责任心的员工会去做伤害企业的事情。

经营决策高度统一

没有因地制宜，缺乏灵活性

本土连锁超市比外资超市更了解国民的消费特性，经营灵活多变，以人人乐、永辉、步步高为代表的本土连锁超市得以快速发展，而近年三四线城市以“丰城帮”为代表的单店超市比大型连锁超市经营更灵活、价格更优惠、服务更朴实，在夹缝中蓬勃生长，抢夺了大型连锁超市的市场份额。

连锁超市在发展初期的统一形象、统一采购、统一价格、统一配送、统一促销、统一标准，确是当时的优势。而每个市场的特性、消费习惯、物价水平、竞争环境不尽相同，这种看上去一模一样的正规军也似乎变成了纸老虎，数量众多的“鬣狗”成功抢夺了“雄狮”的美食。

以Costco(开市客)为代表的品牌折扣店、以ALDI(奥乐齐)为代表的廉价社区生鲜店应该是未来零售超市的发展方向。连锁超市应根据商圈特性、购买能力、消费特性、竞争状态来定位门店的业态与规模，精选单品量身打造品类结构，一店一策制定门店的价格体系，开展针对性促销活动。

总部太强，单店太弱

没有特色与差异化

“门店强总部才会壮”，总部所有的赢利与开支都是来自门店，只有门店具有良好的赢利能力、造血功能，新鲜血液才能源源不断流入总部心脏，企业才会有持续发展的动力。

从以前的“大而全”向“小而专”是零售超市发展的趋势，“在小的地方开大店，在大的地方开小店”是当前比较成功的操作模式，门店在商圈必须是一个强者的姿态出现，总部只要专业地指导、帮扶门店做强就可以了。

综上所述，当今中国本土连锁超市的当家人应该严格自律，专注稳健经营，引进德才兼备的人才，平等双赢地对待供应商，简化流程，简化机构，提高效率，降低费用，因地制宜，一店一策，紧贴市场，灵活经营，找到自己的定位与业态模式，以顾客体验为出发点，做强门店，实施人性化服务，打造差异化特色，才是当今中国连锁超市的破局之路。

作者：陈伟

文章来源：联商网专栏

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