美商和大商
笔者把现在日子过的比较好的酒水经销商氛围两类，一类称之为美商，一类称之为大商。
美商，一般精耕某一个细分渠道，比如团购、社群、电商、内容，销售额不一定很大，500万-1000万元的居多。因为大多是消费者直销，又拥有直接的进货渠道，毛利率大多超过50%，净利润也大多有30%+。这样的公司里可能没有专业的业务人员，也没有成型的业务团队，仰赖创始人（或者创始团队）的个人业务能力和人格魅力，日子过得美滋滋的。因为不用租用大型办公场所、不用雇请很多人马，就不需要每天一起床就要思考发工资的事情；因为事必躬亲，业务都在自己手里，自己要陪吃陪喝，看上去比较忙碌，内心倒还充实。对于这类经销商来说，人脉和关系至上；整合资源能力很重要。长沙萄壹是笔者个人非常推崇的成功典范。
大商，一般要么全渠道、要么以品牌区域代理进行分销为主：公司既有团购板块、又有餐饮商超，也需要开拓新渠道。区域大商（县市区）5000万-1.5亿的最为多见。这类经销商必须要租赁比较大的仓库、经营比较全的品类（如果只经营单品，就需要更大的区域），需要健全的部门配置和团队规模，需要有成熟的企业文化。对于这类经销商来说，品牌和管理很重要；如果有畅销的名酒品牌（比如茅台）就更加安全了。他们也要陪吃陪喝，但主要的是陪同厂家人员更多。他们也同样忙碌和充实，他们在某一个区域占据优势领导地位。济南东飞是笔者个人非常看好的一个企业。
到底是经营关系，做小而美，赚钱的美商；还是通过经营品牌，做大而强，具有影响力的大商呢？您自己选。
经销商需要转型吗？
什么是转型？就是改变销售模式，改变销售方向，改变销售渠道，改变销售理念。为什么要转型？肯定是先前老的模式、方向、渠道、理念，去经营的时候比较艰难；或者受到冲击，具有强烈的不安全感。
转型，有时是必要的，有时，是不必要的。
在当下的情况下，笔者认为，99%的经销商不需要转型，只需要给原来的销售型当中增加新工具、融汇新思想就行。
转型，进入一个更加不熟悉、不擅长的领域，情况会更加糟糕。如果你不彻底了解自己为什么在行业变化（行业永远在变化）为什么落后，转型，帮不了你。经销商转型，肯定是形势所迫。比如以下情形：
利润下滑。品牌老化，或者与品牌厂家关系紧张，面临丧失代理权、客单价和客单量下滑、销量下滑、想要更大发展、刚接了一个新产品、听说一种新模式，自己想尝试一下、诸如之类。
很多的困难和问题，不需要转型，就能轻松解决。笔者说说自己的一个实际案例。
2012年，笔者为一位区域强商提供咨询服务。这位区域强商一年销售额1.2亿元，纯利润大约400万元。对于这么大的一个销售额，巨大的仓库、众多的员工、高企的财务成本，400万利润偏少了。总经理迫切希望提高利润率。
我们一起分析了所有代理产品的销售结构和利润构成——这一步，很多老板忙于生意，都会忽视经常分析——发现：
利润的8成来自于葡萄酒业务；其他业务都不太赚钱，甚至有些业务，比如连锁门店业务是亏钱的。
但销售额，葡萄酒只占据额了三分之一。说明白酒、黄酒、啤酒的盈利情况，是不佳的。
我们就一一分析，进一步发现，黄酒量很大，几个品牌合起来有20多万箱。20多万箱中，能够为公司带来利润的只有8万箱，有15万箱左右，都是非常低端的黄酒，不适合自己的渠道，占据巨大的仓库资源和人力成本（配送费是一样的）。
于是，用了一年的时间调整完产品结构。黄酒的销售量下降到20万箱，销售额上升20%。纯利润增加了100多万元。方法很简单：主动减去低端酒的库存，业务员在推产品的时候用高端酒去替代。黄酒的低端酒和高端酒价格差不大，很容易被引导。
不需要任何转型，客户当年的纯利润上升了50%。（其他也进行了类似的调整，葡萄酒业务刚好也上升了。最重要的是，仓库的压力降低了。每个酒商仓库里，都有一些和自己的渠道特性不符合的产品。这些是利润的毒瘤。）
工具的升级
这段时间，为了给会员酒商提供更好的服务，与杭州一家科技公司合作开发一个酒商专用微信门店（团购为主），里面相当于“一个微信公号+一个客户管理系统+新客户开发+新品牌产品推广”，为了小工具更有效果，继续测试。
把线上门店专门给了一个做团购的酒商测试，今天刚刚得到消息，新增加了一个客户、卖了50箱酒，多获利15000元。
这个团购型经销商，多年来一直增长乏力，销售额在200万左右徘徊，试过各种办法：自己进口葡萄酒、开设葡萄酒体验门店，费用巨大，库存巨大，效果寥寥。
但，也许，通过手机门店一个渠道，就能旧貌换新颜。这，更验证了不是每个经销商都需要转型这一个设想。这个团购型经销商难道团购受阻，就要转型去做内容电商、去做微商、去做分销、去做餐饮吗？
不能啊。进入一个新的领域，照旧有更多的艰难险阻等着您。
微商？需要团队和高毛利产品。你有吗？
内容电商？不要说进口葡萄酒很难发觉新内容，就是说要和云集、开始吧、一条、二更这些内容电商平台等关系，您有吗？您知道，这也需要不少的费用吗？
分销？您知道分销毛利很低吗？而且，现在进口葡萄酒招商有多难吗？
餐饮？确实不错。但，也不是一个马上就能见效的渠道。况且，应收账款，能够把您弄死。
经销商，转型不是最重要的工作。最重要的，是升级。是根据消费市场的变化，马上变化：升级新工具，升级团队战斗力，升级产品的内容属性。
这是一个比转型容易得多、现实得多的工作。99%的经销商需要升级，只有1%的经销商需要转型。
加法和减法
当公司管理受限、利润下降时，想到的是自身能力是否足够。如果确实因为自身能力（加上外部因素）的问题。那么你有两个选择：招徕更优秀的人才，投入更多的费用;主动减除亏损的项目。
也就是说，你要做加法还是减法。或者说，是升级还是降级。
笔者在2013年给一家大商做服务，我的建议得到了采纳，我们做减法，做降级。当时，这个大商在某一个地级市场位居三甲，并且在省城成立了一个自己的红酒进口品牌运营公司，进行全国运营。
两条线作战，红酒进口公司亏损严重；本地市场精力有限，也开始下滑。
红酒进口品牌运营公司为什么亏损？是用人不当吧？所以当时和大部分企业的选择一样，我们想找更优秀的人才。后来一想，我们自己的特长和当家本钱在本地市场，做品牌运营，真的不是经销商的优势。我们为什么不反着想一想呢？
在讨论激烈的内部高层会议上，大家经过艰难的多次探讨，结果统一，做“本地王”。进口红酒公司更换人员，不做市场开拓，只维护现有经销商；如果维护不了，还是继续亏损，就关闭公司。
然后，所有精力和资源，收缩本地，争取不做前三甲，做第一名。
运气很好，本地另外两家大商都相继在资金链条和多元化上摔了跟头（酒类经销商的多元化很少成功的），自然成为了第一。
接着继续花大力气做连锁门店，过了三年之后被国内一家大企业看中并购，渠道资源得到溢价。五年之后，销售额同比2013年上升将近一倍。
经销商减项目、降等级（全国回到地方），反而利润上升、销售上升。
来源：名酒收藏