摘要：1大多数企业深度分销体系目前的现状：拿单、客情访店、终端陈列维护、冰冻化、费用投放、新品推广。产品利润会被人力成本严重制约。滴滴、外卖、快递等类型人员人均收入在地级市都可以达到7000+的薪资水平。深度分销仍然是各大企业的首选分销模式？产品需要在大量的夫妻店进行分销，仍需要专业人员进行拜访、陈列、补货、客情维护等服务。终端竞争性陈列仍然是品牌能够在市场获得竞争壁垒的重要方式。
业务员工作：拿单、客情访店、终端陈列维护、冰冻化、费用投放、新品推广。
1. 拜访率低：日均访店的数量被严重限制在了有限的30-40家内，受制于时间和工作量，很难再有较大的突破。
2. 人均产出低：业务员人均年产出很少有达到200万以上，产品利润会被人力成本严重制约。
3. 成本极高：工资、五险一金等费用，较之前几年，各大企业都有较大幅度的提升。
4. 管理困难：传统的管理模式，机械式访单，已经无法适应95后和千禧一代的风格。
5. 团队老化：销售岗位对95后吸引力严重不足，大多数品牌的一线业务团队平均年龄明显出现老化现象，30岁+是各大企业业代的平均年龄，一方面市场就业困难，大量的毕业生找不到工作，另外一方面企业却出现大量招聘困难，人才供给严重不匹配。
6. 人才流失严重：同等薪资级别市场择业机会极多，滴滴、外卖、快递等类型人员人均收入在地级市都可以达到7000+的薪资水平。但是投入的精力和能力又不需要很多。
为什么这样严峻的现状，深度分销仍然是各大企业的首选分销模式？没有被淘汰？
1. 一些品类的特性决定，产品需要在大量的夫妻店进行分销，但现有的分散的夫妻店模式，仍需要专业人员进行拜访、陈列、补货、客情维护等服务。
2. 市场竞争过于激烈，货位稀缺，终端竞争性陈列仍然是品牌能够在市场获得竞争壁垒的重要方式。
3. 传统的经销商管理水平较厂家低下，无法独立的对市场进行管理，需要厂家派人进行终端执行。
4. 经销商的薪资、福利、成长空间等方面能力有限，对优秀业务员的吸引力较低，很难招聘到较为优秀的业务人员对市场进行服务。
5. 一些二三线品牌，需要通过强有力的终端执行来弥补品牌拉力不足的问题。
1. 提升效率：首先要明确的是，业务人员无论是在厂家还是在经销商那里，都不是核心问题，核心是如何让人员更高效地作业，并且通过一些数字化的手段，减少业务人员在终端的停留时间，提升业务人员的作业效率。
2. 降低成本：成本做一部分的考量，可以评估人力转移，厂商共同管理，将人员从品牌商转移到经销商，从而实现企业的一部分人力成本下降，但是人员成本，由品牌商承担一部分，从而实现企业成本一定程度的下降；另外一个方式，可以通过自主创业，小老板模式，激活业代积极性，从而实现成本一定程度下降。
3. 标准化运营：数字化、SFA的应用，大幅度地提升业务员的作业标准化，用流水线方式作业，减少业务人员在终端的个性化，降低工作难度。
4. 大数据支持：通过SFA和零售采集上来的数据分析，优化业务人员在终端的作业线路、流程、以及作业效率。
5. 自动化交易：通过B2B平台，实现自动化交易，以省或者大区为单位，建立起B2B运营团队，通过在线化运营促销，大幅度地提升在线化的交易数量及频次，减少业务员因促单在门店的停留时间。
6. 扩大接触面：B端门店社群、小程序、线上POP朋友圈分发应用，通过社群网络运营，扩大业务员在非作业时间与门店主的信息沟通频次与时间。
7. 延展交易深度：借助C端店主的社群，完成本地社区消费者的社交网络空间触达，通过卡券、促销来实现用户的拉新和复购。
从单一维度的依靠于人力的组织管理，完成产品分销的管理体系，变成利用数字化工具杠杆，让业务人员从复杂的非标准交易环节解放出来，并且可以借助工具完成交易自动化、线上化、数字化、BC一体化、精准化的分销。
某种意义上，数字化之后，已经不是单纯的利用数字化技术来仅仅提升效率，更重要的是，利用数字化技术及工具，重新设计了分销逻辑和分销链路。
1. 动销逻辑要明确，所谓的数字化分销，本质上还是围绕在交易场景下构建不可拒绝的购买理由。这就意味着，不论是线上的货架，还是门店内的货架，又或者是朋友圈内，分销和动销的逻辑，都要打通才可以。
2. 执行、管理、流程和经营体系，要在数字化系统内形成闭环：
· 执行闭环：网点（属性，SKU，库存，货龄）、拜访（规律性拜访，频次，质量，家数，沟通）、陈列（竞争性陈列）、动销（消费者沟通，展售，场景体验）
· 管理闭环：标准（动作，流程）、真实（数据真实）、检核（快速高效，及时校正）、激励（过程激励，达标激励)
· 流程闭环：订单（真实，准确）、仓储（规范，准确，货龄，先进先出）、账务（及时，精准）、配送（高效，及时）
· 经营闭环：意愿（态度）、产品（差异化，利润率，TPO）、工具（相关数字化工具，辅料）、方法（不可拒绝的购买理由）
在这方面，新经销公众号内，海游老师写了相关的文章，有兴趣的可以看他的分销专辑，在这里不再赘述。
3. 管理逻辑上，是要现有业绩达成的方法，再有过程管理执行的标准，再有激励的标准，才能够说一线执行，管理检核，反馈成管理指标，最后汇总成业绩目标。
· 协同性（线上线下联动、内部与外部共同推动、门店与社群一起互动）；
1. 组织僵化，过去20年发展发育而来的流程、制度、标准，面对新的数字化技术的时候，要梳理极其困难，可以说是边开车边修车，而且是要把自行车修理成赛车，难度可想而知。
2. 区域市场内，费用、销量、预算等利益与相关人员的深度绑定。个体借助组织漏洞，贪腐，套现费用比比皆是，已经形成利益集团，很难打破。
3. 市场还有增长，生存压力不大，老板对这个事情的认识不足，决心不够，不敢投入，不敢打破利益关系，下面的人要么有利益关系，要么觉得多一事不如少一事，整体推动力不足。
4. 缺乏整体的规划和设计，往往头痛医头，脚痛医脚，或者是以信息化为中心，或者以老板看板为中心，而不是真正考虑到一线作战人员的真实作战效率为导向。导致一系列的改革有口号，没效果。
小结：
过去的二十年，谁在数字化方面做得好，谁就一定会在同领域里面领先，未来的二十年，谁不做数字化，谁就一定会被市场淘汰。
数字化是深分的优化升级的一种手段，作为一家企业，不仅仅是在渠道力上下功夫，还要在产品力，品牌力上三者协同，才有可能真正地完成整个集团的转型突破，但是一定是要从大处着眼，小处着手，站在品牌、渠道、产品的层面，高屋建瓴，借助数字化，完成整体的升级和优化。最终才能够实现企业的数字化转型。
