FoodPlus对于从0到1、从1到10、从10到100、从100到1000的定义：
从0到1，即一家食品创业公司从零开始，到年营收在1000万-2000万左右；
从1到10，即一家食品创业公司年营收从1000万、2000万左右到1、2亿左右；
从10到100，即一家食品创业公司年营收从1、2亿左右到10亿左右；
从100到1000，即一家食品公司年营收从10亿左右到100亿左右。
在2017年、2018年左右以及之前，一家食品饮料公司发展到年营收1-2亿左右时会遇到一个坎，有的公司也许要花费数年时间才能突破这个发展的瓶颈。但从2019年开始，年营收1-2亿的坎已经逐渐消失了，随之迎来的10亿年营收门槛。
发生这种转变有两个方面很重要的原因：一个是市场环境相关的，更多可以归类到外部环境；另外一个是对公司经营状态的要求发生了转变，更多可以归类到内部标准。这两方面原因是相互影响、相互作用的。
食品饮料创业并不是一个新兴的创业领域，被创投圈关注到也不是最近两三年的事情，从过去十年多以来一直有食品创业公司诞生并且获得资本的青睐，而一些老牌的投资机构大消费是持续在布局的一个领域。
不过食品饮料的创业比较集中以及投资也比较集中是最近三年左右发生的事情，尤其是在2020年初疫情出现之后的一年半时间里，这一年半时间里是消费投资热度最高的阶段，直到去年下半年开始降温。
在外部环境食品饮料创投环境变化是很重要的因素之一。
一方面创业公司开始变多了，有许多创业经验、公司发展可以观察和借鉴，不同阶段的创业者之间也有很多机会一起交流分享。同时当创业公司变多之后，人才队伍、服务商等梯队也会丰富起来，让以前的营收门槛变得不再那么高。
另一方面资金也变多了，除了业务带来现金流之外，投资资金的充裕可以让公司有更多的资金做各种各样的尝试和投入。这其中有许多创业者和投资人对营收或GMV增速是比较注重的，这种在营收增速以及营销投放的高投入，也让以前的营收门槛变得更低了一些。
在外部环境中还有一个很重要的因素是渠道或流量红利。
一方面是过去这几年对于消费品的投放来说，总是会有一些高效且低成本的投放获客渠道与方式，另一方面平台方也需要让平台生态变得更加成熟，所以出台了很多针对新品牌的政策等。
而作为创业公司本身来说，对公司经营状态的内部标准也发生了一些变化。
因为有外部资金进来、有流量红利在、市场竞争也更加激烈等因素下，这个时候可以不需要单纯依靠通过业务产生现金流来支撑公司发展，所以基于以上因素，公司经营状态的内部标准从优先追求利润及现金流再追求营收规模，变成了追求营收规模增长高于利润和现金流。
但随着消费投资预冷、流量红利消失以及流量成本升高、过往部分明星创业公司令人失望的表现等，整个行业以及创投圈都在重新看待以及重新评估食品创业公司的发展与增长。
站在今天以及往后的时间来看，一家食品创业公司实现1-2亿年营收，不会成为门槛了，但是这个阶段建立起来的核心能力、公司经营基础等会影响公司是否能够顺利达到10亿年营收规模，也会影响到公司未来在面对10亿年营收规模的门槛时是否有很好的条件与基础实现突破。
当一家食品饮料创业公司发展到年营收10亿营收规模时遇到了门槛，公司持续融资的能力会面临挑战，这个时候如果公司利润及现金流是比较健康的，可以维持在这个营收规模不下滑。
但是如果公司利润及现金流情况不乐观，继续融资短时间又难以实现时，为了保障公司能够健康存活下去，必然就会做各种投入的收缩、成本的控制等，营收大概率就会下滑，这样才能有更大的把握调整好公司利润及现金流不健康的情况。
所以是遇到坎时被动调整，还是提前做好应对措施甚至规避，这会比较考验食品创业公司创始人的认知以及视野。
尽管1-2亿营收不会成为门槛了，但是要实现1-2亿年营收的同时实现一定净利润和业务现金流，依然是一个坎，而且是一个非常高但重要的挑战，尤其是在当下的市场环境以及创投环境。
这个时候需要重新看待食品创业公司在从1到10阶段的增长与发展，一方面从1到10阶段所做的积累、打下的基础对于公司更长期发展是会带来许多影响的，另一方面则是需要在从1到10阶段做什么样的积累、打下什么样的基础，以及如何做好这些积累、如何打下这些基础。
我们希望通过这篇文章来对一家食品创业公司从1到10阶段的增长与发展做更加系统的梳理，尤其是站在今天及往后的市场环境来看，食品创业公司需要做好更扎实的基本面建设，也需要做好着眼于现在及长期的高质量增长等。
文章将分成三个部分来分析和阐述：
①、对于一家食品创业公司中长期发展来说，为什么从1到10阶段的积累与沉淀是至关重要的？
②、从1到10阶段的基本面建设逻辑、重点以及需要达到的状态
③、如何理解从1到10阶段的价值增长，以及如何做好这个阶段的价值增长？
01
对于一家食品创业公司中长期发展来说，为什么从1到10阶段的积累与沉淀是至关重要的？
如果一家食品创业公司是重视中长期发展的，那就需要重视从1到10阶段这个过程是如何渡过的？
发展是快、还是慢，步伐是否是稳健的，是否在这个过程中有一定的或者很好的沉淀与积累，是否有在一些关键的地方没有问题甚至建立了很强的能力，是否为将来的发展在各个方面打下了坚实的基础。
如果你是食品创业公司创始人，公司正处于从1到10的阶段，或者公司刚刚迈过从1到10这个阶段但还不是很久，可以结合公司实际情况来对照一下。
如果你是关注食品饮料领域的早期及成长期投资人，可以看看所投资的公司或者在观察中的公司中，从1到10这个阶段是如何渡过的。
对于许多公司而言，渡过从1到10阶段是相对容易的，取得阶段性的结果比较简单，尤其是最近这几年时间里。所以对于从1到10阶段而言，结果是重要的，但相比于过程，结果的重要性会更低一些。
从1到10阶段，最重要的并不是采用什么方式渡过、花了多久时间渡过，而是渡过的过程中是否留下了一些核心的东西，这些核心的东西会决定这家公司在后续的发展阶段是否顺利、是否有更高的潜力。
FoodPlus对于一家食品（创业）公司所经历的不同阶段以及关键事情进行了划分和梳理
我们把一家食品公司从零开始到成为百亿级营收的公司，分成了4个阶段，真正奠定一些核心基础的是从1到10这个阶段。
从0到1阶段，对于一家创业公司来说，能够找到有潜力的目标市场并且为这个目标市场提供有竞争力的产品，围绕产品与市场把公司一些基本面的雏形搭建起来就很不错了。
在这个阶段中由于公司规模有限、团队有限、资源有限等，唯一能够建立非常深厚基础的是产品和品牌，以及对市场的选择，这会对公司中长期发展来说产生深远的影响。
但在从0到1阶段里，对产品、市场只能做一定的验证，是否产品在所在市场中有巨大的增长与发展潜力，还需要随着规模扩大与市场拓展进行更大范围的验证，这个过程只能在从1到10阶段里完成。
而品牌的建设是一个持续的过程，当一个品牌建设要建立起一定的成绩、内部标准等，在从0到1阶段里也很难完成，在这个阶段里能够建立起品牌的雏形就很不容易了，在我们的观察中许多食品创业公司是做不到的。
从10到100的阶段里，由于公司规模、营收体量与前面两个阶段有非常大的不同，在大规模、大体量的情况下，如果公司在基本面上存在一些问题或短板，对于公司发展以及运营来说是非常大的挑战，甚至可能是致命的。
船大不好掉头，尤其是一艘快速前进的大船。如果这个时候船还漏水，要让船不沉没，同时保持前进，基本上是不可能完成的任务。
我们也可以把这个过程比作是建高楼的过程，从0到1阶段是做规划、画图纸等，从1到10阶段是打地基的阶段，从10到100阶段是快速建设的时间段，而地基一定要打好。
所以在从10到100阶段中，由于公司是在快速扩张、规模是在快速增长的，一方面保证公司发展的确定性，另一方面保证公司经营的安全性，比较好的状态是随着公司发展对应夯实公司基础，而不应该是在公司基础建设上做补救。
从1到10阶段对于创业公司中长期发展来说是非常重要的，对于创业公司的成长与发展来说是承上启下的，这个阶段不应该追求速度、方式与技巧，而是踏踏实实把各种基本面建设工作做好，宁愿速度慢一些，多花一些时间去积累和沉淀，也不要带着各种不足、问题让公司进入到下一个阶段去。
02
从1到10阶段的基本面建设逻辑、重点以及需要达到的状态
从1到10阶段里，不论是解决问题、弥补不足，还是打好基础，都是着眼于一家食品创业公司中长期发展的角度。
在短期与中长期发展的过程中，衡量一家公司发展如何，可以从两个方面进行判断：一方面是经营能力，另一方面是经营数据。
经营能力是一家公司经营与发展的基础，即这家公司的基本面建设。经营数据是一家公司经营与发展的结果，即这家公司的规模、利润以及现金流情况。
前面提到对于一家食品创业公司来说，从1到10阶段的积累与沉淀是至关重要的，这些积累与沉淀就需要体现在这家公司的经营能力与经营数据上。
所以从1到10阶段的基本面建设逻辑就在于公司经营上需要有坚实的基础，在各个基本面上都需要把基础做好，同时在部分基本面上拥有独特的竞争优势，如果在这个阶段能够实现不错的净利润及现金流水平是再好不过的事情。
FoodPlus对于食品创业基本面分了7个方面，除了资金始终是贯穿始终的之外，按照重要程度进行排序分别是：团队、产品、供应链、品牌、市场&营销、渠道。
FoodPlus对食品消费品创业基本面的判断逻辑
在团队基本面上，从管理及业务的角度，需要有稳定且配合默契的核心团队，一方面发挥战略、决策的作用，另一方面监督、指导公司的运营以及战略落地等，出现问题、产生偏差时能够及时纠错。从组织结构与组织能力的角度，需要围绕各个关键的基本面组建强大的团队以及领导者。
在从1到10阶段，团队基本面建设上，需要注意的是团队规模扩张以及团队文化培养上要控制好节奏，让公司发展的节奏相对慢一些，创始人能够控制住节奏，这样团队基本面建设才能够做扎实。
这个阶段也是公司文化建设的关键时期，一方面在于做事理念、价值观层面上，另一方面在于共识与认知建立。需要有非常坚实、坚定的内核，才能够支撑公司中长期发展始终有一支凝聚力的团队。
在产品基本面上，是否拥有核心且独特竞争力的产品线非常重要，对于核心产品线未来的产品规划也需要比较清晰，并且已经做了相应的产品开发甚至产品储备。核心产品线上建立起来的基础越好，支撑公司未来发展的价值就会越大，而且所发挥的作用、产生的价值是持续性的。
除了拥有很优秀产品力的核心产品线之外，还需要公司核心团队以及产品团队拥有很好的市场与消费需求洞察的能力，这种能力能够与产品开发、测试、迭代的能力结合起来，逐步形成内部的产品方法论以及产品开发共识等。
这个时候如果能够建立起内部产品开发与创新的体系，以及这套体系背后有一支优秀的产品团队，会形成自己独立的竞争优势。
在供应链基本面上，有三个方面核心的事情，一方面是持续保证公司优秀产品力的实现和品质稳定，另一方面是能够支撑公司规模化扩张，最后一方面是供应链的稳定以及安全性等。
这个阶段中，在供应链必要的投入上需要有定力，尤其是保证产品较高水平产品力的实现上，包括但不限于设备投入、优质原料深度绑定等。
在品牌基本面上，一方面逐渐完善品牌内核中最重要的部分，包括但不限于品牌理念、价值主张、风格建立、文化塑造等，另一方面则是建立品牌传达与品牌沟通的渠道、方式，其中的关键在于要可持续、可复制及扩大。
在这个阶段中，还需要建立起一个品牌核心的社群，他们对于品牌是认可甚至喜爱的，也愿意与品牌展开不同维度、不同方式的互动与沟通。对于公司以及品牌团队而言，经验积累以及认知建立是很重要的，同时对人群的洞察能力培养也是很重要的。
具体到品牌的预算投入上，不需要做太大的投入，内核的完善与认知建立是关键。
在市场&营销基本面上，关键在于两个方面：一是需要有自己的营销阵地与营销方式，这并不是一个短期、大资金的投入行为，而是一个持续性、稳定投入的建设工作；二是具备投放的能力与经验，尤其是随着今后公司规模逐步扩大，需要在不同阶段中采取不同的投放策略与投放方式。
想要在营销基本面上做得出彩，很关键的地方在于花小钱办大事，或者是花大钱办更大的事。这其中比较核心的工作是策略、认知与能力的建设，还有市场&营销团队的建设与培养上。
在渠道基本面上，要做好两面的工作：一方面是持续在核心渠道上做投入，建立起核心渠道的能力与基础，在一段时间里公司营收增长以及规模扩大，依靠的就是核心渠道上的增长；另一方面是做好全渠道布局的准备，尤其是对于线下渠道的布局。
对于食品饮料行业而言，线下渠道的重要性是不言而喻的，创业公司越早重视线下渠道并且对线下渠道进行系统布局越能够建立渠道上的基础。
围绕线下渠道的基本面建设包括了多个方面：销售团队与销售体系建立，经销商的拓展、维度与管理等，样板市场打造（尤其针对不同类型的市场），不同类型渠道的认知与经验，终端渠道的运营能力等。
资金基本面是最为关键的，重要性不亚于其他几个基本面加起来之和。一方面是公司经营与发展的任何方面都需要资金投入，而公司在资金上的储备很关键；另一方面是公司经营过程中资金基本面表现出来的水平，直接的结果体现在净利润和现金流水平上，这是一家公司综合能力的体现，既涉及到产品本身的成本结构、毛利空间以及产品力对产品价格支撑等，也涉及到公司经营层面的各项费用控制上。
如果一家食品创业公司在从1到10阶段，公司现阶段以及后续发展所需要的资金以业务产生利润及现金流来作为核心贡献，融资带来的现金流作为辅助，这才是应该追求的状态。
而要实现这种状态，以上的基本面建设是必不可少的，尤其是在产品基本面上是否有很好的基础以及独特的竞争优势。这是最关键的起点，有了这个作为支撑，其他基本面上建立起来的基础和核心能力才能够发挥出应有的作用和最大的价值。
03
如何理解从1到10阶段的价值增长，以及如何做好这个阶段的价值增长？
要先有增长，其次才是价值，因为如果没有实现增长，价值也是有限的，或者价值是支撑不住的。但只有增长也是不够的，因为即便是实现了增长，也不一定会产生很大的价值，尤其是那些低质量、不健康的增长，为了实现增长而牺牲了很多以及投入过高等。
价值增长中增长是容易判断的，更为核心要看增长的背后是由什么支撑的，增长的过程中建立起了什么核心能力和重要基础，以及增长背后各个维度的数据情况。
所以核心要对价值进行衡量与判断，什么是有价值的，在什么地方、从什么维度产生了价值。
不论是否处于从1到10阶段，实现增长的同时，保持稳健的净利润及现金流水平，肯定是价值增长的一种核心表现。
稳健的净利润及现金流水平是否能够持续，支撑这种情况发生的要素就是价值所在。
由于从1到10阶段对于一家食品创业公司而言还是相对早期的阶段，尤其是公司营收在小几千万的时候，有很多地方都需要资金持续投入搭建基础等，在净利润及现金流上不会出现很好的情况，所以又不能单纯以经营数据来评估和判断。
这种情况下，一方面要看资金具体的投入情况，这些资金投入带来了什么，尤其是要看营收增长之外的；另一方面看产品毛利情况以及公司整体毛利水平，如果毛利水平是比较低的，就需要尤其注意，但如果毛利水平保持得还不错，这个时候需要看公司的毛利润都在哪些地方被消耗掉了。
从公司经营数据角度，尤为重要的是期间费用中销售费用的情况，将销售费用占比控制在一定水平之内后公司经营稳健，这肯定是比较好的情况。
但并不意味高销售费用占比就是不好的，由于是对于一家早期和成长期阶段的食品创业公司，这个时候需要进一步评估营销上的投入产出效率、品牌建设投入、非投放的收入占比等。
除了从经营数据角度进行定量的评估与判断之外，也需要从定性角度进行评估与判断，也就是一家公司经营能力是否稳健、是否在持续增强，这里更多的就是我们在文章第二部分分析阐述的内容，从1到10阶段的基本面建设。
所以对于价值增长的判断需要将定量与定性分析综合起来，针对公司所处的阶段不同来进行评估。
做事心态以及对经营上的认知建立是很关键的。速度某种程度上是价值增长的敌人，尤其是对速度有特别高追求与期待的时候，一方面可能会缺乏耐心，另一方面是纠错难度。
所以在可以选择的情况下，创始人们应该主动追求在1到10阶段尽可能让公司增速变慢一些，尤其是要做好投放以及渠道铺货的节奏控制。对公司的发展进行拉动在某些阶段是适合的，但在1到10阶段公司的发展最好是能够呈现出生长的状态。
有了耐心之后，重要的就在于明白从1到10阶段什么事情是核心的、关键的，然后花更多的时间与精力去把这些核心的、关键的事情做好。
未来我们会持续针对食品创业基本面以及价值增长这两个课题进行深入研究，希望能够为处于不同发展阶段的食品创始人们提供很好的参考价值。
来源：FoodPlusHub
