亚马逊调研显示，过去四年，在亚马逊上完成品牌注册的中国卖家数量增长了40倍。95%的中国受访卖家表示，“品牌打造”对于其全球业务增长至关重要。 越来越多的出海企业正在加入“品牌阵营”，将“品牌化”视为实现长远发展的基础和价值跃升的引擎。
浪潮之下，亚马逊希望能为中国的创业者和创新品牌建立一条高效优质的出海渠道，成为中国创新品牌走向全球路上的挚友。
因此，8月31日，「向极而生 增长无界」2022年亚马逊品牌出海高峰论坛得以成功举办！各大出海品牌齐聚一堂，共探品牌出海路，解锁增长新思路！
以下为本次大会中，科特勒咨询集团全球合伙人、中国区总裁曹虎与MTC联合创始人周涌的高端对谈——「打造“液态跨国组织”，揭秘品牌出海新公式」话题内容实录整理：
曹虎：
今天下午我们邀请到了MTC联合创始人周涌，通过对话，对于MTC如何4个月就打造出爆品做一些分享和交流。首先，周总能否简单介绍一下MTC是什么样的公司，主要模式是什么？
周涌：
作为一个做营销的人，我对科特勒先生的理论一直是非常崇拜的，也很高兴能够与科特勒咨询集团中国区总裁曹虎博士进行对谈。
MTC是一家非常新的做跨境品牌的公司，我们来到杭州只有两年的时间。首先，MTC主要是跟杭州的一些非常顶尖的供应链，共同组成合资的品牌，在海外（现在主要在北美）市场做一些消费品牌，所以,我们的商业模式是跟中国的供应链企业共同打造直接面向消费者的to C品牌。
曹虎：
MTC这个品牌名一听就特别有供应链的感觉，有技术感。那周总你们整个的业务模式是受到什么样的启发，或是看到什么样的痛点，什么样的机会，因而采取跟供应链合作合资，建立品牌合资公司走向全球的模式的呢？
周涌：
这还得从两年前说起，当时武处长邀请我们来到杭州参与一些会议，参会结束后，我感觉谈到“品牌”两个字时，其实对出海企业本地化的要求是非常高的，包括对消费者的洞察，营销内容的生产，本地的服务以及数字化等。因此我看到了一个做品牌出海的机会。
但是话说回来，如果一个品牌没有供应链的支撑，也是不可能实现的，所以这里有很大的信息差。对中国的供应链企业来讲，要走向海外，实现本地化挺难的。因此我们几个合伙人坚定不移拱身入局打造了这样一个品牌。
曹虎：
您的观点非常有趣，我们在业界普遍有一种认知：认为中国已经是全球制造大国了，供应链在很多环节是过剩的，优质供应链是不稀缺的，所以供应链应该不是问题，应该是打造品牌，去做更好的销售。
那么在实际工作当中，你认为我们的供应链真的做到了轻而易举就可以交付很多优质产品吗？
周涌：
我觉得并不是，做品牌的过程中供应链非常重要，对我们一个初创的公司来讲，有坚强的供应后盾这是第一点，可以让我们很放心产品的质量。但并不是说，我能够大批量生产，就是创新的能力，新的研发能力，快速反应的能力。
对中国来讲，数字化品牌必须具备创新、研发、快速反应的能力才行。例如，如果某一天我在独立站上发现有三条差评，下午两点钟截屏发给工厂的合伙人，说这个产品质量有问题。那么下午三点他就应该能到车间召开技术改革会议，而第二天早上10点钟，一个改进过的新的产品就应该呈现出来。如果没有这种快速改进的能力，这种服务的意愿，现在的出海品牌不会那么好做。
曹虎：
那么像MTC这样成立合资公司和供应链结合，比传统的那些只做商贸，或只是做商业的公司，或只是做供应链的公司，这种结合为品牌打造带来了哪些更重要的独特的能力？或者说，能够弥补哪些只做商业或者只做供应链公司不具备的能力？这种模式，在塑造品牌端带来什么新的价值和可能性？
周涌：
你的问题非常直接。我们在打造品牌过程中，并不是工厂有什么产品我们就去卖，靠营销来卖东西。我们的做法是，在我们进入这个领域，刚开始没有任何的想法时，我们会去做非常深刻的市场营销和用户的洞察。在做过长时间的研究之后，找到一个我们认为具有机会的点，供应链根据这个市场需求去开发开发那种新的适应于某一个特定人群，或某一个特定的需求的产品。这个时候的供应链并不是生产，而是迅速接收到前方的市场需求，迅速反应，并去做研发开发，这是非常快的一种能力，而且是从工厂直接到用户，从用户直接到工厂快速反应的能力，这是企业在未来非常强的竞争力。
曹虎：
是的，就像我们要做品牌，基础工作就是要了解顾客。而且我们发现，在今天电商平台上面，或者是商业世界当中，越来越多的细分人群，基于细分人群的特别的需求而产生的产品最终成为品牌，这个越来越多。
刚才周总也讲到了，可以从C端的洞察反向来指导和引领帮助供应链定义产品，定义人群，这个道理说起来我是比较认同的，但是真正做的时候，我们还会面临非常多的具体挑战。比如怎么找到细分人群的需求，反过来指导供应链的开发，形成新的认知品牌，结合你的实践能否分享一个具体案例？
周涌：
我们现在跟浙江的一家叫「三星羽绒」的企业在合作做一个床品的品类。但说句实话，当时我们进入这个品类时颇有点“无知者无畏”。因为这类产品的品牌很难做，床品是高客单价、低复购率，有季节性等特点的。
而我们进入这个品类之后，也发现，如果一个该品类中平常的产品进入市场去做营销，是很难做出来。但是我们做用户洞察的时候发现有一个特别细分的人群，叫做「更年期女性」。更年期女性在美国是一个非常有意思的群体，她们到了更年期时，晚上常出现潮热或者盗汗的症状，但是她们的床品是没有解决方案的。而且我们在做市场的时候发现这个人群不少，有4600万的人口。
现在做很多产品创新都走年轻人路线，我们发现这个群体被市场忽略了。她们的消费能力是很强的，孩子都上学了，到了该对自己好一点的人生阶段，这个人群非常值得去做。而且我们沿着这个人群的消费需求，坚持去开发针对她们的床品，不管是被子还是睡衣，能够解决她们出汗以后，睡衣和床单湿透了，需要拿出一块毛巾垫在上面的问题。
曹虎：
商业效果如何？
周涌：
非常好，甚至超乎我的期望。当你抓住细分人群的价值观、价值追求，帮助他们解决痛点，就会有很好的产品营销转化。特别让我奇怪的是，大家都说Facebook的转化效率不好，但是我们在Facebook上转化的效率非常好。
曹虎：
这是一个比较典型的案例。如果供应链没有前面的洞察，不太会发现独特的细分人群的痛点的需求，更多的供应链做的是大众化产品。
但这里有一个很大的挑战，什么挑战呢？就是我们发现做一个产品或者品牌起步时，你找到了一个细分市场，有明确需求场景和明确痛点的人群做出来产品，就容易起步；但是这样的人群它的数量相对少，就会导致你的获客成本比较高。
容易起步的同时，天花板也比较低，获客成本高，你必须要有足够大毛利空间，才能抵消你的高获客成本和比较低的天花板。因此，这样的产品作为一个爆品，产品起步是可以的，但是要做成一个足够规模，足够长久的品牌是很有挑战的，在这方面你是怎么考量的？又是怎么从一个功能性的产品，变成一个针对特定人群的生活方式品牌的？
周涌：
首先，我们在打造品牌的时候做了非常多品牌定位，刚才讲的“功能”也许在产品的特定功能上，这是第一个层面上的问题。但是如果往上推，其实品牌最后是要打造价值观的共鸣。
为此我们做了非常多的工作，包括打造一些价值观。因为这类女性正处于一个特别的人生阶段，她们认为自己快要老去，但是又不承认老去。因此，产品在形象、内容上，都一定要跟这些女性的人生阶段共鸣。因此，我们会提出“休息得好能够更好地恢复状态，保持年轻”等理念。另外我们不仅仅是一款产品，我们的产品还可以是切中这个人群，围绕这个人群开发出新的产品群，不停满足他们的需求。
曹虎：
是的，对此我也有一些想法。强功能性的产品往品牌走都面临非常大的挑战——因为功能属性太强了，对我来说“急用急走”。那么，品牌如何才能更好地融入消费者生活？我补充一点——我们要从人群的生活方式以及围绕人群的多触点。
扩宽SKU很重要，如果单一解决“盗汗”问题，主要是基于技术和材料。但是如何将这种“what”的产品带来更多的“so what”，最后变成一种态度，一种价值观，这种功能性的品牌的破圈能力非常重要。今天很多做跨境的企业大多数都是功能性的，如何围绕关爱更年期女性为主来构建一个品牌，非常值得学习。
同时，我有一个非常聚焦的问题。刚才你说是通过市场调研洞察需求，反向来满足的客户需求的，那么，问题在于战略深化说起来很容易，但是真正要洞察这些用户的需求，要怎么做？比如，今天大量的跨境品牌，你的人坐在中国的办公室里，要怎么深度去了解我在亚力桑拿州更年期女性的需求呢？
周涌：
我以前在外企工作，说句实话，很多西方的跨国公司进入中国都要解决人才本地化才行，中国的品牌要出海，中国要实现本地化，那么本地化人才又在哪里呢？再大的卖家，再大的供应链企业，能够在美国设一个办公室吗？阿里的全球化战略里，能够派出去到纽约的人有多少？
中国国际化的进程，或者本地化的进程还处在一个非常早期的阶段，但是这个问题如果不解决，谈何品牌，谈何对价值观的认同和用户的洞察？
所以，当时有一个机会我们把握得非常好的——用好了数字化工具。数字工作方式的产生，以及在海外大量的服务人员的存在，是完全可以为我们所用的。这个时候我们如何打破对人才的地域和国别的限制，如何形成一支新兴的国际化的团队，让他们帮助我们迅速实现本地化？这是非常需要打造的新模式。
曹虎：
周总说的对我很有启发，我总结一下，您是基于全球人才分布的不均匀性，以及数字化工具的连接性，形成了一个新时代具有极高可塑性和力量的“液态跨国组织”。那么这个组织的本质其实可以叫“全球人才套利”模式。
周涌：
总结非常到位。
曹虎：
第一，在营销、顾客洞察、产品定义、GTM、品牌设计、产品设计、工业设计，还有品类品牌管理等环节，这些人才和能力可能在我们国内是稀缺的，但是你把这些东西放到欧美市场，这些人才供应是过剩的。那么为什么我们不能把全球资源为我所用，服务全球？所以，我们要走向全球做真正的跨境品牌，不一定要建本地办公室，招募本地人。
另外这些人过去你组织不起来，因为没有办法管理连接它，但今天有了技术工具，公司可以开在全球数字时代的办公网络上面。在今天有了像亚马逊这样的平台，有各种连接性的工具，让这个成为可能。
在一九八几年的时候著名管理学者查尔斯·汉迪先生就提了一个概念，叫「组织的更新」，指出未来非常有竞争力的组织叫「四叶草组织」，周边有四个叶子，中间有一个核。核就是你核心业务的管理模式，四片叶子就围绕核心的生态组织，他们和管理核心链接从而持续地价值外溢，构成既有规模又有专业性，同时保证组织内交易成本最低，公司效益最高。这个理念在80年就提出来了，但在今天的实践中依旧特别有启发。
周涌：
曹总说的非常对，在疫情期间建立品牌的话，我们最开始是建立在zoom上的品牌，国内参与人员其实只有两三个人，但是在海外各个阶段合作的专家们有17位，但是我们大家全都是没有见过面，包括我有个合伙人都没有见过面，他一直在越南。我们完全在zoom上开会把一个品牌在中国落到美国，这就是新型组织。
我们是非常开放的，客服团队是在菲律宾的，谷歌的投手是在印度的，品牌战略实施是在新加坡，网络的服务商在新加坡，洞察在美国，是一个非常国际化的组织。这群人从来都没见过面，我们一起合作，通过数字化的工具合作，把一个品牌落地，这是挺有意思的事情。
曹虎：
刚才你说到你的模式是：第一抓住优质供应链，和你合作成立一个品牌的合资公司，你带来洞察，带来全球化的能力，能够做更好的产品；第二，基于全球人才的不平衡，建立一个的全球组织的团队。这两件事情非常明确，大家都明白，而且我也相信在全中国14亿人口当中你一定不是第一个想出来的，这个模式比较简单，你我都想得到，但是为什么到现在除了你之外，很少有人做成，这件事情的难度在哪里？跟团队的基因、行业有关系吗？核心关键点又在哪里？
周涌：
我认为跟行业没有关系，我们都是进入这个行业的新兵。
曹虎：
那么你如何能够有自信心，有能力去管控和组织这么一群全球的组织呢？
周涌：
首先，你要有一定的专业辨识度，你知道谁是专业人士。在过去一年当中，我感受最深的是，中国的企业中，中国人反向去管控外国人，他有一定的自信心不足的问题，在文化上或者在语言沟通上，或者是在管控能力上，需要进一步加强。
其次，作为一个品牌，我们做得好是因为我们一开始就把使命、愿景、价值观讲得很明确，让所有的为我们服务的专业人士相信我们的选择，相信我们的价值观。虽然大家是在互联网上共事，还是塑造了工作文化，以及非常强的使命，这点在领导国际化团队当中发挥了非常大的作用。
曹虎：
总结起来就是三点：第一点团队的基因很重要，有外企还有跨国的基因；第二，你有很强烈的决心和信心；第三，看似分散的组织也要树立强大的文化统领。
那么，今天对在座的各位，大家都是在从事跨境电商，也在从事品牌打造中，未来大家如何能够做得更好，您有什么好的建议吗？
周涌：
我认为要先做品牌，就要形成国际化的组织，要培养品牌管理者，或者品牌经理、产品经理等角色。一个消费品牌建起来，涉及到的环节方方面面，每一方面都是一门学问，Facebook是一门学问，谷歌也是一门学问，我们不可能自己都学会。因此，项目经理作为当中的核心灵魂人物，下能够搞定供应链，上能够掌控所有。
当然，他首先要了解整个品牌塑造过程中方方面面，是一个在消费品牌+互联网+供应链+数字化都了解的人，能够去识别和管控用好专业服务商，是我们走向国际化我认为是一个比较快的路径。
曹虎：
非常好。我从MTC周总回答当中也有几点启发，给大家做一个呼应，做一个我的观点分享。
今天我们谈到了品牌，那么我作为一个跨境商家，跨境电商企业，是否一定要做品牌？我是否一定要花这么多精力去做品牌？答案是不一定的，因为每个人、每个企业追求的目标不一样，但是如果真的想把企业做强做大，不辜负时代带来的机会，不辜负自己“来一趟，就没打算活着回去”的这种决心，你还是要做品牌。
品牌是复利的，品牌是能够积累的，品牌是能够传承的。一直做一件买卖这件事情不存在，但是品牌能帮你积累沉淀客户和价值，做品牌是你的一个选择，是一个自由意志的选择，不是必须，但是很重要。
通常我们会有一种隐藏的观点，或者是暗含的假设，认为中国人更善于做制造，我们是制造业大国，供应链很强，我们不一定非要做品牌，可以只做全球性价比最高的企业。
但谁说中国人不能做品牌，你真正能做到全球性价比最高这也是一个品牌。因为过去我们没有工夫做品牌，我们在全球分工当中已经很好的赚到价值链分工的钱，但是在今天这样一个变革的时刻，我们的交易更便利，中华文化崛起，世界影响力更大，我们是有必要，也有能力做品牌的！如今做品牌是当代中国企业家最好的时候，我们一定要做一些有意义的事情。
做品牌不仅仅是做客户洞察，做品牌最难的是能够抛开过去已经成功的配方。因为做品牌的心态和做产品供应链的心态是不一样的，具体来说：
第一，组织上要变革。要学习MTC这种新全球化品牌组织，善用全球人才，挖掘本地的洞察；第二，文化特别重要。第三，要把技术应用起来帮助我们打造数字化文化下的产品和组织转型。
本质上做品牌是在做转型，一个企业整体从组织到文化到商业模式的转型，不是一蹴而就的，没有一定的公式，但是有一整套我们必须做的步骤和框架，是我们今天参会的朋友们需要学习总结归纳的。
今天我们的对谈时间到了，希望MTC的实践，他的洞察，加上我刚才的总结，给每一位在品牌之路上带来些许启发，你能带着这些问题进行实践，不断迭代，学以致用。营销和品牌都是一个先行后知的选择，实践、迭代很重要。祝大家在品牌之路上能够一往无前，马到成功。
谢谢大家！