1、电商通过数字化建立的高效率，在管理上通过规模实现高效率，在经营上通过长尾效应实现差异化，同时又通过天量的单品采购量实现爆款极限效应。
通过上面这个图表的直观分析，我们不难得出实体商超的定位应该放在哪里？当大块头的电商已经抢占了低成本的赛道以后，我们这些小块头的实体商超除了选择差异化竞争和集中化竞争之路以外，已经没有更好的路可以走了。
2、我们的每一家实体门店都是在与一个体量高达十多万亿级别的宇宙级竞争对手在竞争。
可能很多实体商超企业至今还在把周边的实体商超当做自己的主要竞争对手，殊不知自己真正的竞争对手并不是那些可见的实体商超，而是那个看不见的体型巨大的、高达10多万亿级别的电商联合体。
虽然每一家电商都是独立的，但是对于消费者而言，天下电商是一家，因为他只需要花费一分钟左右的时间就可以在几大电商平台APP之间相互跳跃、选购商品了，如果此时我们实体商超不是利用自己的差异化特色商品去发展自己的线上业务，而只是在熟品和标品这些领域去拓展自己的线上业务，最终我们实体商超将发现很难从现有电商手里抢占应有的市场份额。
实体商超一定要有自己的杀手锏，一定要给顾客重构一个上门购物的充分理由，这个充足的理由便是：实体商超可以给到顾客一个更美好的饮食解决方案。当实体商超拥有了这样一个充分的差异化竞争利器，然后再从方便顾客购物出发，此时再积极拓展线上业务，才能够实现如虎添翼的效果，真正实现线下与线上1+1＞2的良好效果。
3、电商也有明显的短板。
很多实体商超还没有参与竞争，就被电商的大块头给震慑住了，其实电商也是与朝鲜战争中的美军一样，是有着明显的短板的，美军的短板便是过于依赖装备和后勤物流，不敢孤军深入，不擅长打近仗和夜战，在山地区域作战，装备优势难以发挥！志愿军正是利用了美军的这些相对劣势，找到自己的比较优势，才赢得朝鲜战争前面三次战役的巨大胜利的。
那么电商的劣势是什么呢？我们认为：
一是没有确定性，不能通过视觉/听觉/嗅觉/味觉/触觉等五觉来确定商品的品质，这个对于非标品特别致命，而实体店则可以通过强化与消费者的互动，让消费者在购物时确认自己能够真正买到好吃的东西；
二是要找到好的生活方式太难太费时间。当你今天不知道吃什么好的时候，你去电商上面逛一逛，花个两三个小时，还是难以有个满意的答案的，但是如果你去到胖东来、雅斯、伊藤洋华堂、香江百货这样的有生活品味的门店去转一转的话，你将会立刻得到答案：原来这个季节这个节气应该吃这些东西、原来这个东西是这么吃的、原来我的生活可以这样的五彩缤纷且触手可得，你只需在店铺里面逛半个小时，你想要的一切立刻就可以跳入你的眼睑和大脑里了；
三是往往电商购物一次性购买的量比较大（他们需要借此平衡包装费用和人工近距离配送费用），常常消费不经济，有时候看起来买的东西很便宜，但是从整个消费周期来看，由于无法一次性消费掉，结果常常因不新鲜而扔掉，特别是今后的健康饮食需要多品种多食材、每种食材少份量且多种食材必须同时食用、且饮食必须不断变化的时候，电商的劣势那时就非常明显了；
四是电商的价低者得的拍卖逻辑容易导致劣币驱逐良币，致使未能完全标准化的好东西难以在电商平台生存。我们国家1962-1976年这15年每年出生人口高达2500-2900万人，从今年开始，每年就将有2500万以上的60后老年人加入消费大军，这些60后们是享受改革开放红利最大的人群，求学就业、股市、房市、经济高速发展等红利样样均沾，这样银发族的巨大消费潜力是我们实体商超最大的商机，他们有钱有闲，对于电商的省时便利已经不是那么感冒了，他们更苛求的是好东西适度消费，在整个消费周期的性价比最高（从电商买的东西由于量太大，往往前1/3性价比很高、中间1/3性价比与实体持平、后面1/3由于浪费抛弃造成性价比极低，故整个消费周期性价比不高）。
60后/70后们见多识广，对于商品品质的鉴别力极强，所以这些人群对于好吃的东西的需求度要比之前的40后/50后们强很多很多的。由于实体店可以通过视觉/听觉/嗅觉/味觉/触觉/心觉等六觉感应让消费者对于好东西有一个充分的感知，特别是那些非工业化的非标商品（生鲜商品及加工的餐饮食品），只有在实体商超才能够得到充分的展现，这样便更容易让好东西脱颖而出，让对好东西的供给方与需求方在实体商超平台能够完美地对接。
实体店如何应对？
实体店应对挑战的策略及战术
1、只有聚焦才会有规模效应，只有聚焦才可能赢得比较优势
通过上面对于实体商超所面对的机遇与挑战、优势与劣势的分析，我们已经能够得到一个清晰的答案了：哪里是生路？哪里是死路？往哪里走会路越走越宽？往哪里走路会越走越窄？
很显然，简单地选择往线上拉客流，指望离家近成为周边消费者选择线上购物时会选择你，基本上不会是一件靠谱的事情，它必须有一个前提：你提供的饮食解决方案高于那些10万亿级别的电商们所提供的，来你这里上网购物是一个更优解。
所以，那些自身在特色经营上面做得出色的企业常常能够扛得住电商的无情的价格打压，而对于那些没用把差异化做得比较出色的商超企业，往线上引流得越多，自己作为实体店死得也就越快！苏宁的转型之路其实就已经给了我们警示了，以前我们购买家电，常常会去苏宁那里探个究竟，然后再决定买哪里的，但是当我们到了苏宁的门店一看，也就那样，还不如在网上买了更省心省时，而且苏宁的性价比远远竞争不过京东（电商的规模效应所决定的），你还有什么理由选择去苏宁购物呢？
好在现在苏宁觉醒了，在打造线下门店独特的生活解决方案了，能够让你感觉到了苏宁不再是买一两台电器这么简单的一件事了，而是客厅生活升级解决方案、厨房生活升级解决方案、餐厅生活升级解决方案、卧室生活升级解决方案、甚至阳台生活升级解决方案、宠物世界生活升级解决方案等等都在通过新苏宁在向顾客传导了，这就解决了顾客简单地通过视觉和听觉在线上购物难以感受到美好生活的痛点，即便如此强大的苏宁，单纯凭着线上线下的互动也在与京东的竞争中败下阵来，更何况其它实体零售企业，我们一定要优先打造我们的线下体验，给顾客一个充分的到店的理由才行。
那么，如何才能打造线下门店的充分体验呢？很多人可能立刻想到门店改造、门店装修，确实每一次的门店改造装修都能够让顾客耳目一新，但是这种硬件调整的代价是非常大的，一般门店的硬件调整3-5年调整一次是适合的，也是能够确保硬件投入的较高的投入产出比的，那么在这3-5年内，硬件设施大体没有变化的情况下，让消费者仍然有一种“这家店每月、甚至每周都在变化，不来门店逛一逛的话，真是太可惜了”的感觉，所以如何通过门店软件软装修的不断调整，来达到让顾客每月每周来了都感觉有所不同，这就是一门艺术活了。
我们在传统戏剧中要实现角色脸谱变化是很难的一件事情，但是川剧中的变脸艺术却让我们轻松地实现了这一点，如果我们能够把川剧中的变脸的思维逻辑运用到卖场的软装及陈列变脸的话，其实我们是可以做到让消费者感觉到我们的门店是在不断地变化之中的。
那么，对于实体商超企业，具体怎么做呢？其实主要把精力放在地堆、端架、货架顶端展示位等门店脸面的场所，让这些地方的商品及陈列每周都在变化，而且是通过展示新商品、展现生活提案和推荐新的生活方式而变得非常吸引人，那么商超卖场的变脸术也就可以低成本地落地了。
只是目前来看很可惜，我们那些学习了家乐福沃尔玛的国内的无论是大卖场超市还是便利店企业，我们的这些脸面位置全部都还是清一色的“我便宜、我便宜”的诉求，其实消费者每次逛卖场，心里都在质疑：你怎么便宜啦？跟电商比你哪一点便宜了？我还要花这么多时间来逛，本想看看电商上面难以发现的新玩意/新生活提案/新生活方式，结果你还是一个劲地跟我讲故事“我便宜、我便宜”，“我还不如上电商去找便宜呢！又省时又省事，人家还送货上门！”
只是中国消费者在电商一统天下的格局下的这种国骂，我们有几家实体商超企业听进去了？我只看到胖东来、湖北雅斯、成都伊藤洋华堂、湖南香江百货这些企业听进去了，所以他们拼命地在向顾客展示你在电商上面不容易找到的新商品、向你全方位展示这些新商品，同时向你推荐生活提案，这就对路了嘛！跟朝鲜战场上的美军对攻，拼军备拼火力，你不是脑子进水了吗？你得打近战夜战啊，你得穿插包围啊！同样地，跟规模优势如此明显，而且人家还是典型的拍卖模式下的价低者得的交易逻辑，你还跟人家比拼低价，这不是关公面前耍大刀吗？你要去玩他们不擅长的玩意啊！那就是要把门店的体验感做出来，而且要把这种体验感做到极致啊！
2、作--演--调，营销企划、商品采购、门店营运三者之间高度协同才可能产生巨大的协同效应。
一直以来，国内大卖场的促销方案都简简单单地就是一个所谓的主题+一堆不相干的便宜商品，促销主题定的很勉强，商品的选择也就更加的随意了，这样的话，要想通过在企划、采购和门店营运之间的通力合作，形成一个对顾客有较强吸引力的门店体验场景，基本上就是一厢情愿了。
但是如果我们能够改变打法，换一种思路去做，我们就可以把门店的体验做得非常有味道！
比如我们提前两个月就锁定2个月后的每一周的营销主题，根据商品销售波动的规律（可能与季节、节气、重大节假日等有关）找到那些有爆发潜力的重点商品和重点品类，此时采购也就明确了自己2个月后要重点营销的商品了，他们再花2个月的时间去全国各地找，去与厂商和供应商沟通，那么找到一款非常有特色的、性价比高的商品，就不是什么难事。
比如说我们9月初通过数据分析发现，11月第一周的萝卜很好销，采购也想借此做一个萝卜养生节，于是他开始全国各地调研萝卜生产基地和市场，看看各地的萝卜各有哪些特色，可以把哪一款萝卜作为此次萝卜养生节的主打商品，之后他还挖掘出这款萝卜的特色与卖点，看看可以做成哪些好吃的菜谱，企划据此做出有针对性的宣传方案，然后采购据此给门店制定出销售计划书，告知门店我为什么选这款商品，对于门店的陈列有什么样的要求，各个门店的销售目标是多少。
各位，当我们每周的营销活动都这样去设计、这样去执行了以后，您还用担心顾客到店里不会眼睛一亮吗？他一定会惊喜：原来还有这么好吃的萝卜！原来萝卜还可以这样吃的！原来到门店来逛一逛还有这样惊喜的发现！
当我们每周都有一长串这样的重点商品营销方案在恭候着消费者光临时，您觉得消费者还会对我们的门店感到厌倦，感到审美疲劳，感到来了毫无意义吗？他还愿意只是呆在手机或电脑前面简单地下单购物吗？这就是零售业的苹果思维模式的巨大威力和巨大魅力啊！
不知大家发现了没有？中国人的户外活动及郊外旅游，大部分都是离不开一个吃字的，中国人太喜欢吃，也太能吃了，一种食物，在老外的嘴里可能感觉只有5%的差距而已，但是在中国人的眼里，那已经是天堂食品与地狱食品的差别了，因为中国人在吃的方面的鉴别力太强了。
3、要以52周MD领衔主导，品客管理、阿米巴经营、数字化管理、人才团队打造等五大技术紧密配合，五体联动，才可能让一个企业真正发挥出强大的竞争力。
前面我们讲的企划-采购-门店营运的配合的技术正是52周MD技术的核心理念和操作模式，52周MD就是以重点商品为核心，把企划营销计划、商品采购技术、门店销售展示计划等整合起来，从而发挥整体运营效力、实现门店活性化、打造智慧共享的组织这样三重逐步递进的效果和目的。
不过，52周MD技术还必须与品客管理技术结合起来，才能发挥出更大的效力，品客管理就是把品类管理与客类管理两者整合，围绕着目标客群，打通商品结构与目标客群之间的直接对应关系，把市场上的高价值用户和有价值用户一网打尽，尽可能远离低价值顾客和负价值顾客（让这些顾客到竞争对手那里去），只有紧紧围绕这些毛利贡献价值高的顾客，服务好他们，实体零售企业才算是为自己真正找到了生存空间。
接下来便是阿米巴经营，这是稻盛和夫创造发明的一套技术，在日本的工业企业运用得炉火纯青，国内在引用这一套技术时，也大多只是在工业企业运用得比较成功，在零售企业鲜有成功的案例，在我看来，阿米巴经营的最大魅力其实并不是分灶吃饭，倘若分灶吃饭就很成功的话，那么菜市场岂不是最佳的阿米巴经营模式？
阿米巴经营的关键其实是在即时干预上面，一个企业，燃烧利润的大火随时都会燃烧起来，但是在层层的科层制度限制下，每个人都只是着眼于自己手头的活，只是按照规章制度去做，需要层层请示汇报，最后等到汇报完成了，经营活动中应该有的利润也给烧没了，这才是零售企业最应该解决的，比如我们经常看见门店把整箱整箱的水果或者蔬菜倒掉，造成巨大的浪费，但如果这些蔬菜水果在发现稍有问题时的第一时间（也就是利润被燃烧/刚刚冒火星的时候）及时打折处理或做其它加工处理的话，还是可以挣回很多毛利的。所以，我们认为，阿米巴经营其实就是八个字：即时干预、与我有关！我们想办法把这8个字做到位，阿米巴经营的威力也就发挥出来了。
在稻盛和夫的拯救日航的故事中，有一个经典的关于阿米巴如何发挥神威的场景：一趟日航的航班降落某地机场了，以往机组成员就收拾一下各自的行李各自下班休息去了，但是现在他们必须聚集在一起讨论本次航班的经营绩效，及时地去发现问题（而以前则是公司的季度财报出来以后，才从上到下布置任务进行整改，此时即便上下大力度整改了，利润也被“大火”烧没了），于是他们通过与同一航线的其它航班的业绩数据的对比，发现本航班的业绩在这条航线中属于落后的，于是大家坐不住了，一路细细地追索下去，发现是飞行员费用过高造成的，再一深究，发现本航班的飞行员是专车接送，所以费用高，而别的航班的飞行员是自己打的或坐地铁来上班的，于是该航班的飞行员做出了一个让大家非常惊讶的举动：“我保证以后也坐地铁或者打的上班，不需要专车接送，而且我保证开飞机的时候不会打盹。”
一直以来，日航都因为飞行员成本过高而大伤脑筋，但是每次提出动议，最终都因飞行员的联合抵制而作罢（飞行员们宣称如果不能得到很好的休息，开飞机的时候会打盹，容易造成飞行事故），而现在阿米巴竟然轻松地帮公司解决了这个大难题！这就是活用阿米巴经营管理技术的巨大威力！
紧接着，数字化管理指的是事前数字化、事中数字化、事后数字化，现在各个实体零售企业对于事后数字化的总结分析往往比较重视，各种月总结、季度总结、半年度总结、年度总结等都做得风生水起，但是事前数字化和事中数字化往往就很忽视了，52周MD中提前2个月设计重点商品和重点营销主题，这个对于事前数字化的要求就比较高，同时我们要想每周的营销效果做到位，就需要每周当中、甚至每一天当中根据数据的变化，进行及时的干预，这些事前数字化和事中数字化是可以给我们带来巨大的商业价值的。
最后是人才团队打造，这也是很多企业都很头疼的问题，当我们推进了52周MD技术了以后，由于不再是简单地制定让傻瓜都可以执行的制度和标准化，而是强调门店和采购要把标准化和灵活性结合起来，获得一个最佳的效果，此时我们就需要像胖东来那样把员工定义成匠人，而不是欧美大卖场工作情境中的标准的机器，我们雇佣的是员工的大脑和四肢，而不是仅仅手脚，如果我们只会使用员工的手脚的话，那就实在是太亏了，对于员工的要求都这么高了，那么对于领导员工的基层干部和中层高层干部的话，要求也就更高了，所以怎么样用教练模式去打造人才团队就显得非常非常地重要。
教练模式概括起来就四句话：我做你看、我说你听、你做我看、你说我听！用教练模式来打造人才团队也是阿里和华为在20年前就引入的成功打造高执行力团队的宝贵经验，是克服各个企业通过外面的公开课和内训难以高效提升管理人员和专业人员素质这一痛点的最有效的管理工具，在当下的实体零售企业是非常有价值的，因为它可以做到因材施教和学以致用，培养人才的效率非常高。
4、品类管理以正合，52周MD以奇胜。
在说到52周MD技术时，很多人会把它与品类管理联系起来，除了我上面在品客管理中提到了品类管理之外，应该说“品类管理以正合，52周MD以奇胜”是最佳的概括，两者是相互补充、相互促进的。
在汉武帝时期，他手下有两员大将，一个是卫青，另一个是霍去病，卫青的排兵布阵就中规中矩，讲究大军未动粮草先行，是以威力来震慑对手的，而霍去病则是孤军深入，突然袭击，从来不携带运粮大军，而是走到哪里就地解决粮草，行军速度极快，让对手防不胜防。卫青与霍去病相互配合，就打了不少的大胜仗，可以说卫青以正合，霍去病以奇胜！
凡战者，以正合，以奇胜！我们用孙子兵法中的这句千古名言来定位品类管理与52周MD的关系，也确实是恰如其分的。
品类管理关键就是围绕着目标客群、围绕着各种生活场景，去搭建各种各样的商品结构，以便顾客来到门店就能够找到自己想要的商品，所以一个企业的品类管理的功力很强大的话，那么他们的商品的同质化和臃肿度都会很小，顾客到门店细细挑选商品会觉得很有亲和力、很有味道的。
但是，顾客都是很忙的，顾客的商品鉴赏力往往没有我们所想象的那么强，西方发达国家的消费者的消费鉴赏力大多是爷爷奶奶或者爸爸妈妈小时候抱着自己教自己鉴赏品尝出来的，而中国的消费者，常常自己子女品尝的东西以前自己都没有听说过，更没有品尝过，此时还有多少鉴赏力可言？中国的变化速度实在是太快了。
所以，仅仅商品结构设计好了，顾客就会光顾了，就会自己挑选了，这往往只是我们一厢情愿而已！
为了帮助学员们更好地理解这一点，我经常讲一个故事。
现在门口有30个人要见你，这些人当中有5位是你的亲朋好友，还有25位是陌生人，只给你5分钟的时间出去见他们，你回来后，我问你见了哪些人，你会是什么感觉？可能只会说我见了5位亲戚朋友，其他的陌生人一个都没印象了。
那么还是同样的场景，这一次你一出门就有一个陌生人上来介绍自己，时间一分钟，然后下一个陌生人接着来介绍自己，又是一分钟，这样5分钟过去了，回来后问你见了哪几位？有什么印象？可能你连是否人群中还有亲朋好友都没啥印象了。
同样的逻辑，顾客到门店来购物，都是带着购物清单来的，可能是自己想买什么，也可能是老公/老婆的需求，可能是子女的需求，还有可能是父母一辈的需求，这时他们都是直奔主题去的，此时如果我们没有高技巧地、具有高度吸引力地向他们推荐新商品和新的生活提案，这些顾客对于我们摆放在货架上的新品是没有什么感觉的，他们是没有多少时间一一挑选对比的（日本的零售专家通过观察发现，每个顾客停留在每组货架上的时间只有4-10秒钟），他们都是直奔主题，拿了目标商品就走的。
所以此时52周MD的打法对于抓住顾客的眼球，让顾客多停留一会儿，让顾客来时只想买5件商品，走时却带走了7件、8件、甚至是10件商品，而且这些在购物目标之外的新增商品还并不是因为价格便宜而引起他们的购买欲望的，那么，此时我们的门店也就不愁生意和利润了。
所以，打出“品类管理以正合，52周MD以奇胜”的组合拳是非常关键，也是非常有效的。
各位，当我们用52周MD技术实现了门店每周、每2-3天、甚至每天、最极端的一天三次，通过高效地运营重点商品实现有效地变脸的话，门店在顾客眼中的体验感也就完全不一样了；当我们像中国移动那样始终瞄准高有价值用户去设计实施营销方案的话，最后我们将发现中国移动只抓住了40%多的用户、52%的营业收入、但是中国移动最终的利润却是中国电信+联通之和的3-5倍，因为高有价值的顾客能够贡献高得多的毛利份额。
有了这样精准的定位，再通过阿米巴经营技术唤醒组织成员的主观能动性，实现在源头进行干预，再把数字化管理技术在事前、事中、事后三个阶段予以有效地利用，最后通过教练模式高效地打造人才团队，如果我们能够将这五个目前实体零售企业普遍存在的短板予以强化的话，那么，实体零售的市场竞争力一定是可以大大地上升一个台阶的。