作者观点，团店不是店，是【群+店】。群是流量来源，店是自提点。
不同于【店+群】的社团，店是主业（地段流量），群是副业（社群流量）。
“小许到家”的团店特点：1、用“菜鸟”当团长，避免“团长起义”；2、社区快速地推建大群；3、控品控店，不准团长脚踩多条船；4、以家庭妇女、大妈为对象，以家庭生活用品为主品类，接龙和群内下单。
这样的团店，怎么看怎么像微商的团店翻版。热得很快，拭目以待！
团店在我的观点体系中属于新店商范畴。新店商是我在2020年末于西安一次业内大会期间提出的。团店是新店商中三大形态之一的模型，是“店＋群”类型的新店商，所以上半年没有发表和阐述过多的关于团店的看法和观点。
今年4-5月起，业内新零售专家海超老师和行业第一自媒体开曼4000不断挖掘和宣传团店代表案例，从石家庄小许到家、妙美邻，到郑州美邻淘、量子美食，再到长沙知花驿站，深圳美价美仓，此社团分支业态才迅速蹿红。
团店模式大家认知起源于石家庄小许到家。小许到家创始人许耀宁许总其实是一个社团老炮，在社团赛道也是一个资深级选手，历经了社团赛道大风大浪几次变革。小许到家不是一个新生事物，0-1阶段许总历经了好几年。
小许到家采用的是“社群经营主导，门店联采，团品各自分拣，营销同步，今日群内报数明日到店自取付款”的社区团购打法。一定程度上讲小许到家的店不是店，是社区团购业态的自提点，因此也有了团店的叫法，放在社团电商大赛道里即是独立团长业态独立团长紧密型联盟体，或者说社团赛道门店团长紧密型联盟组织。
这种模式最大的优势是团队粘性足，狼性强，裂变快，但也很考验创始人及管理团队的格局和人性。故也是很多去学习小许到家的社团人没有一个能够复制其精髓的。
说起石家庄不得不说说妙美邻。妙美邻和小许到家是石家庄团店业态的双雄，所以也经常被业内放在一起去比较。妙美邻与小许到家起盘不同，它是直接嫁接传统实体超市连锁而来，利用社区团购的打法改造而成的赋能型“店＋群”模型新店商，一定程度上讲是门店团长的创新和进化，是实体店和社区团购模式深度捆绑的新店商。
妙美邻社区团购超市连锁是以“翻牌或加盟控店，通过拉新锁客技术体系赋能，团品集采集配，社群今日定明日到店自取付款”为典型特征的社区团购打法。它和门店型团长为核心的社区团购平台底层逻辑没有较大区别，只是进化了门头统一和社群拉新锁客技术赋能。
说起赋能型团店，还不得不提郑州的美邻淘。美邻淘在这方面可能做的更彻底，演化得更深入。
郑州美邻淘是典型的赋能型团店连锁组织，它以“翻牌，赋能，控人控店控品，统一门头统一社群运营统一团品”三控三统一模式为核心打法，快速地解决了平台团长一体化的矛盾，使门店团长直接跳过了供应链、流量拉新留存转化、社群运营等比较难搞的痛点。这也是为什么当今环境下团店得以快速蹿红的重要背景，这也是目前社团平台的痛点，难点，弱点之处。
国内领军区域社团长沙知花知果把自己的团店业务由“知花小店”更改到了“知花驿站”。蔡总说，“知花小店改为知花驿站能更好地体现团店意图和战略指引”。
知花知果社团创始人蔡世龙蔡总是率先到访石家庄的社团创始人之一，也是我们这个社团赛道为数不多的高学历从业者，历经了社团赛道宇宙中心大风大浪，如今把知花知果带到今天这个局面和行业地位，我相信他的每一步动作都有他的深思熟虑和战略动机。
“小店”改成“驿站”这是蔡总看到了大量业内学习及实践团店的误区，离团店的经营诉求越走越远的自我调整和团队意识纠偏。这也说明了团店和社区团购有着千丝万缕的联系和胶着。
这个话题好像没有人去深度思考。如果门店团长的自提点就是团店，那资本团的团长95%都有自己的门店或自提点，叫不叫团店？还有很多的区域平台推行的是门店团长制，这个门店团长叫不叫团店？
咱们反过来看看，这几个团店代表案例与现行的社团平台做了那些优化和不同呢？我总结来看：
1.统一店招。这个我觉得不是核心要素，大庆九佰街的团长都换成了九佰街的店招logo。
2.店是团购业务的自提点。这一点和现行的社团平台门店团长执行的没有区别，只是社会化团长和专业化团长不同而已。
3.控群控品。这是一个优化的重要的点。现在业内社团平台几乎没有实行控群控品的，都是启用的社会化团长，没有强约束，都是弱连接，团长既可以做A平台也可以做B平台，资本团的团长更是这样。控群控品解决了平台团长一体化的问题，经营效率更高。这个点一些平台已开始尝试，如郑州的量子美食，已开始推行团长专属制。
4.系统拉新留存转化。这个点是团店目前做的较好的一个点，也是团店得以迅速蹿红的原因。当下，随着行业多次变革和竞争内卷，加上大都采用的是社会化团长，目前几乎鲜有社团对团长进行帮扶和赋能的。这也是行业平台集体的弱点。
5.统一团品运营。这点也是不同于传统社团平台的打法，也是一个进化，但逻辑基本相同。
综合来看，团店是社区团购的一种形态，一种平台团长关系紧密型社团平台组织，是在现有门店团长场景下的优化与取舍，是“店＋群”模型的新店商。
所以，我也一直说团店不是店，团店只是社区团购自提点，是社区团购的门店团长，只是根据各个企业的经营诉求不同而起用的团长分为社会化团长和专业化团长不同罢了。
那么问题来了，团店店内卖不卖货？如果售卖，占比多大而不增加店内库存成本？陈列不陈列，陈列多少而不影响商品与资金周转效率？这是大家最关心的一个问题，也是实践过程中最容易走偏的一个点。这也是长沙知花知果把“知花小店”改成“知花驿站”的底层原因。
上述讲过团店是门店团长。团店如果卖货，或者售卖比例占比超过30%，会有哪些影响这要看看社区团购的起源。
社团电商之所以称为第三次零售革命，营销前端有团长注入是最大的变革进化点。团长是靠业绩佣金而生存的，这才规避了传统营销高昂的前端成本，也即是说营销费用为0，也因此引起包括互联网巨头在内的各方势力下场角逐。
如果团店走传统实体门店的老路，靠地段流量创收，可以想想团店还有优势吗？还能成为第三代零售革命吗？所以团店实施门店销售来保经营目标这条路基本是走不通的。这也是我经常讲团店一定不是店的核心原因。
当然，团店通过新流量到店用户，顺带购买现货商品，这个逻辑也是通的，但占比会非常的低。所以目前业内把团店当做店来经营的组织现实证明都是比较困难的。
和知花知果社团蔡总聊过，他说过，“我们要敬畏资本团，要敬畏实体门店，我们毕竟还是一个小学生”。我非常认同这句话。我们在社团领域是个新事物，有一定的优势，抛开优势去与传统实体门店竞争，与互联网资本竞争一定会鸡蛋碰石头，头破血流的。
因为只要有店，就会有成本的，有成本就会减弱竞争优势力的。走赋能型门店路线可以解决这个问题，这就回到了社团平台启用社会化门店团长的路子。
社团平台和团长的矛盾一直存在，这是人性决定的。这也是5年来鲜有社团平台持续赋能培训提升团长能力的重要原因之一。团长不是员工，除非实施一体化的组织。比如小许到家，比如美邻淘，但这都很考验创始人和管理团队。这也是我更看好赋能型团店的原因。
团店能否解决平台和团长之间的矛盾，我认为短期内是可以的。小许到家模式能缓解但很考验管理团队格局，美邻淘、妙美邻模式可以管理团长预期但对团长选择要求较高，一旦团长欲望扩大或团店经营业绩不达标信任基础就会崩塌，很考验操盘团队的运营能力。
社区团购起盘有一个基本盘，也就是所谓的规模门槛，团店属于社区团购的一种形态，也不例外。单个团店是不能存活的，这也是我不建议业内的人去开一家店两家店的原因，没有生存的场景。
团店和社团平台一样，最终拼的是供应链的能力。提升供应链的能力其中一个重要的核心点就是提高适度的规模。具体多少家店才算是适度的规模，我们下一期在聊这个话题。
作者：李保林 社团电商实战专家 团品牌&新店商首创者 Bolin|新零售机构创始人
