以低端光瓶酒为主且多年陷入增长瓶颈的区域酒企，如何在这么短的时间，获得了中高档酒的突破，并且实现如此突破性增长？以下，我们针对这次在战略系统下的品牌升级，来解密区域酒企逆势增长的奥秘。
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泥坑酒业的前世今生
河北凤来仪酒业有限公司（泥坑酒业）位于河北省宁晋县，公司占地300亩，拥有职工600余人，窖池1780个，自动灌装线6条，年生产优质白酒2.5万吨。公司为百年中华老字号生产企业，泥坑酒酿造技艺被列入河北省非物质文化遗产名录。1916年，楼底秀才范老诚创办志诚公烧坊，泥坑酿酒由此开元。1946年，志诚公、志诚永、福盛泉三家烧坊收归国有，合并成立国有宁晋县制酒厂。2006年，公司加入宁纺集团旗下，更名为河北凤来仪酒业有限公司。
八九十年代泥坑酒在河北省内是知名品牌，具有较高的知名度和美誉度，产品在冀南几个地市较为畅销。2002-2010年白酒黄金发展期未能抓住时代机会，发展停滞，销售下滑，泥坑产品几乎退出人们的视野。2011-2017年以低端光瓶酒为核心产品做全省化的布局，前期取得了一些成绩，但随着竞争加剧，企业未积累出产品、渠道网络、组织、资源及系统操作方面优势，面对成熟的光瓶酒运作企业，光瓶酒大区域发展的思路陷入了困境。
对白酒企业而言，战略增长只有两个纬度，一是横向发展，让优势产品覆盖的范围更广；一是纵向发展，让优势区域卖更多价位的产品。横向发展是差异化战略为主导战略，纵向发展是集中化战略为主导战略。
战略确定后，围绕战略做系统配套，支持战略的实施，以实现品牌价值的重塑。泥坑酒业在五大体系进行了调整、优化和升级。
1.生产工艺升级，全面提升品质
优选原粮、坚守传统酿造工艺，引入先进的设备，增加智能化控制，与全国知名白酒酿造专家及调酒专家合作，使质量与产量均得到大幅提升，为推出更高品质的酒奠定了基础。
2.产品线升级，优化各价位段产品
重新梳理产品线，从中优选出在邢台群众基础好、销量大的产品，进行包装与酒质的升级，并淘汰部分落后产品，在中高价位上开发了核心产品，丰富了产品线对各个价位段的覆盖。确立了以腰部产品为核心突破点，重点打造白瓶、海棠花开等百元价位及以上产品。
3.营销组织优化，强化本土作战体系支撑
重塑组织结构，按区域、分产品划设营销组织，缩编外埠营销人员，抽调优秀人才回归本地，并增设销售管理部、监察部，为前台提供服务支撑及过程检核。
4.薪资绩效体系调整，强化过程管理
原薪资绩效体系为底薪提成制的粗放体系，为适应本土作战需要精耕细作的要求，将薪资绩效体系改为底薪+绩效+奖励的方式，将市场建设指标列为绩效考核重点，平衡了销量与市场建设的关系。
5.营销模式调整，拿回市场发展的主导权
原横向发展主要依靠招商实现区域扩张、销量增长，基础市场的运作主要靠经销商执行，资源基本上是以“销”为主的固定比例费用的形式进行投放，大部分资源由经销商掌控，厂家话语权较底，很难主导具体市场的发展，不再适应纵向发展的思路。公司收回资源投放的主导权，取消固定比例投入，加大“营”的投入，增加营销队伍，细化渠道操作，将营销服务深入的渠道末梢，大大增加了厂家对市场发展的把控力。营销模式从商家主导模式向厂家主导模式改变。
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品牌升级突破价位封锁
原来泥坑品牌形象是低端品牌，主销产品基本集中在60元以下价位带，百元价位基本由洋河海之蓝、衡水老白干十八酒坊八年产品占据。200元以上价位带基本绝大部分由全国化名酒泸州老窖特曲、窖龄、剑南春、国窖、五粮液、茅台等品牌占据，十八酒坊有少部份额。泥坑品牌如果要在邢台市场取得较大发展，必须突破名酒及省内龙头企业品牌在价位上的压制，通过品牌升级打破名酒品牌在中高价位上的封锁。
认定“卖出来的品牌才是品牌”的朴素道理，泥坑通过以下举措，成功实现百元价位带单品销量第一名，并实现更高价位的产品覆盖。
1.弱化“泥坑”品牌，消除品牌负面感知
2.适度差异化，实现销售破冰
“白瓶”产品原来是以内部招待为主的光瓶产品，因宁纺集团在宁晋本地规模较大，产生的市场影响很大，后逐步放入宁晋市场销售，在百元价格上产生了不错的销售及对品质认可的口碑。基于上述原因，战略调整后，将“白瓶”产品作为优先突破百元价格带的核心产品，对其改造升级。给光瓶酒穿上了“衣服”，采用两瓶装的外盒包装，即降低了包装成本，又提高了消费的便利性，还增加了与其它品牌产品的区隔。凭借着差异化的卖点，赢得了经销商和终端的认可，顺利实现了邢台县区的招商和终端铺货，为前期的销售破冰创造了条件。
3.利用本土“地利”优势，引领消费潮流
宁纺集团是邢台市20家大型重点支持企业和宁晋县5大支柱企业，年销售收入20亿元，下属成员企业16家，员工6800余人，是宁晋县及邢台市的利税大户。泥坑利用宁纺集团的政商务资源优势、利税优势，争取到了宁晋县和邢台市政府的支持，政务接待用酒首选“泥坑”品牌。利用区位优势，通过渠道资源大力开展“回厂游”、“品鉴会”等工作，大量培育核心消费群体，引导了“白瓶”百元价格带的消费潮流，使“白瓶”产品在渠道上产生大量动销。
4.借助热点IP与伟人关联，开发新产品
借助周恩来总理1966年邢台大地震视查泥坑酒厂的关联性，在《海棠依旧》电视剧热播之时，推出同名产品“海棠依旧”（后更名为“海棠花开”），丰富了200元价位段产品。热门IP加持及与伟人的关联，同样得到了经销商与终端的认可，快速实现了产品的招商并进入终端销售。
5.资源投入的不对称性，逐步扩大了市场份额
百元及以上价格带基本由名酒和省内龙头品牌把持。其操作的市场范围广，灵活性不足；作为其品牌的核心利润类产品，市场投入比例大体恒定，单品投入比例相对较低；大流通产品，销量大，终端利润不足；且主要依靠当地经销商运作，组织力量投入较少。泥坑针对其弊端，集中组织、投入等方面优势资源，在各个县区市场滚动发力，以局部优势逐步扩大了泥坑产品百元及以上价格带在整体邢台的市场份额。
04
随着百元价格带在邢台地区的突破，以及次高端价位全国化的大规模增长，泥坑酒厂开始布局更高端的产品。
和君咨询酒水事业部认为：区域性企业在高端产品上获得竞争优势，需从品牌定位、区域布局、价格体系、渠道模式及组织执行力五个基础层面构建起对抗全国名酒及省内龙头的相对优势。
1.品牌定位区隔，突显产品价值
2.区域布局聚焦，集中优势资源
3.价格体系设计，合理分配渠道利润
4.渠道互动模式，有效启动市场
5.组织资源优化，为执行落地提供保障
和君项目组在泥坑高端产品泥坑浄雅香品牌上，从品牌力重构、区域布局、价格体系设计、渠道模式重构及组织竞争力重构等五个方面立体打造泥坑浄雅香在邢台的综合竞争优势。泥坑浄雅香在300元以上价位段，也创造了两年时间在县级市场年度销售额破千万的奇迹。
在“马太效应”明显，行业集中度不断提高的背景下，属于区域性酒企的泥坑酒业，通过自身战略方向调整及系统化的配套，中档、中高档、次高端、高端产品均突破自身品牌限制及全国化名酒的压制，走出了逆势增长的步伐，同时也带给面临下行压力的区域性白酒企业诸多启示。
1.坚定必胜信念
区域性企业确实在实力上与全国化的品牌及省内龙头企业存在巨大差距，但泥坑的案例及近几年取得发展的区域性企业，均揭示出实力弱小的企业也可以走出逆势增长的道路。只要坚定必胜信念，方法得当，就可以找到出路。孙子兵法云：“善攻者动于九天之上，善守者藏于九地之下”，区域性企业要成为那个善攻与善守者。
2.营销战略力是企业发展的核心竞争力
营销战略力是企业的营销战略方向及战略的系统配套工程，属于看不见的决策范围。只有沿着战略方向构建方向一致性的体系，才能调动企业的全部潜力，上下协同，步调一致，发挥出应有的战斗力。营销已进入高层次的战略竞争阶段，任何营销战术的运用必须以营销战略为基础。战略竞争当前是许多企业的薄弱环节，需要尽快加强。
3.集中化与差异化是以弱胜强的不二法门
集中原则与差异化原则实际上都是强调策略的不对称性，是同一事物的两个方面，强调人无我有，人有我优。具体而言，就是缩小竞争范围，采取小范围、近距离作战。只有这样才能集中力量，各个击破，积小胜为大胜，乃至最后取得全面胜利。实力弱小的公司在战略上应以一对一为中心，创造单打独斗的战略区域和战略性产品，避免以所有产品和所有区域为目标。选定特定的阶层对象，展开局部战斗，以点的反败为胜，连线为面，取得最终胜利。企业要根据自身规模、能力和总体战略布局，有效地采用创造区域局部优势的市场竞争策略，建立稳定的市场根据地和强有力的市场依托，在某几个区域市场内提高市场占有率，赢得较大市场份额。
4.系统性综合打法是实现快速发展有效途径
重点战略战术与战略战术整体组合相结合形成系统性的综合打法，摸索并总结出各渠道行之有效的操作模式，才能实现规模化的复制和滚动式发展，才能步入良性发展、高速发展的快车道。目前企业营销普遍存在重单一战术运用、轻整体营销组合的现象，降低了营销效果。没有优良的产品和便利的通路是不可能取得好效果的。所以必须根据企业实际，将重点战术与战术整体组合有效结合起来，形成系统性综合打法，才能取得好的成效。