跨越周期企业的三大共同特征
班丽婵：据您观察，2022年活得好的企业有哪些特征？
曹虎：在真正的企业实战当中，企业没有办法服务所有人，也不存在一个所谓“通常”的顾客——当你试图服务所有人、认不清楚谁是最重要的顾客时，你的产品、分销渠道、传播就会失焦，就会不够犀利，就会导致平庸。在竞争这么激烈的时代，平庸是非常致命的。
那些跨越周期的企业，第一个共同特征就是，他们很早就意识到谁是最重要的客户，在运作过程中不断清晰化、不断对焦，产品和品牌都是按照最重要客户的需求甚至引领他们的渴望来设计的。当然，这并不是说不卖产品给非目标客户，他们是被你的品牌、被核心人群感召而来的，这叫“溢出市场”。要清晰界定核心市场、溢出市场以及未来的机会市场，清晰地知道为谁服务、不服务谁。
第二，这些企业比较重视“慢要素”。我把营销要素分为“快要素”和“慢要素”，广告投放、直播、短视频内容属于快要素，非常重要，能起量、爆发，但要走得长不能只靠快要素，得有“慢要素”。慢要素是营销组织的建设、渠道的演化演进、管理渠道的能力等，这些都需要花比较长的时间，也比较复杂
第三，这些企业都有品牌梦想。他们的创始人不拘泥于具体产品，而是有一个超越产品、进入品牌价值、打造品牌的初心和梦想，这样才能让企业做得比较长。今天的企业之所以不能够跨越周期，核心的挑战或陷阱是，发达的渠道、发达的社交媒体平台使我们产生了一种错觉，认为只做爆品就可以了，实际上进入了西西弗困境，丧失了组织的勇气和组织的思想，错过了打造品牌的可能性。
既珍惜人间的红尘日常，又心怀品牌的宇宙梦想——能够做到这种平衡，是一种特别稀缺的能力。这才是今天那些跨越周期的品牌、跨越周期的团队、跨越周期的创始人如此珍贵的原因。
疫情刚开始的那一年，我会关注哪些品牌真正有韧性、敏捷性、能够应对突变，真的不多。当时我比较关注的有林清轩，早在没有疫情的时候就使用数字化连接顾客、构建数字化转型的能力。
还有从时尚媒体出来的观夏，特征非常强烈，用中国审美超越产品、构建品牌竞争力。
中国审美来自于我们的国风，不是国潮，是5000年中国人民真正精致的、世界顶级的审美，比如端木良锦，依托于唐代审美和工艺做中国轻奢包包。这些企业比较坚定地了解谁是自己的核心客户，产品粘性强、复购高，所以能穿越周期。
另外我还关注了一些当年就出海的企业，比如龙腾出行做服务出海、创想三维做消费级电子出海。经过这一轮疫情，这些企业的业务发生了实质性增长，同时他们的业务组合也发生了变化，海外市场占比越来越大，而且从过去简单的跨境电商、低成本服务贸易变成做高价值产品，同时开始打造品牌、形成全球团队。三年疫情对很多企业来说是一场灾难，但对有些企业来说是一个试金石，是一个让他们不断涅槃重生的过程。真正智慧的人，创造的机会远远大于发现的机会，心态很重要。
02
ODM、OEM企业如何转型打造品牌？
班丽婵：如何笃定地服务一类客户？比如一些ODM和OEM企业想要转型，如何拥有这种判断力？
曹虎：聚焦最核心的客户，并不意味着只干一件事。随着企业的发展，赛道会不断扩张，但如果连最核心的客户都不能够形成对企业的强烈认可、对产品的喜爱、对品牌的追随，怎么可能让更多客户喜爱和追随呢？
企业要成功，不是说一上来就做很大，而是要先找到那些真正高价值、具备高价值问题的客户，用聪明才智、产品和服务去帮他解决问题，这是一套策略。以这套策略为核，我们可以不断新增市场，但一定要确信，你在原来的核心市场真的能够拔得头筹、真的创造了价值、消费者真的很爱你。
我们接触了很多深圳周边大湾区的供应链企业，这些企业内心都有一个品牌梦想，但从贴牌到自己的品牌，本身是非常难的一件事情，并不适合每一个ODM和OEM企业做转型。ODM和OEM转型成功成为品牌商的不少，但是是一个小概率事件，做之前要想好。有两点最重要的原因：
第一是组织习性，ODM和OEM做得很好之后，会形成一种组织的核心能力，既是成功因素又是障碍。ODM和OEM面对的基本是to B客户，不是很多但需求很明确，需要保证交付的及时性、一致性，核心能力是产品的交付设计以及对大客户的管理，整个成本结构和现金流等都围绕生产+销售展开。但是当你开始做品牌，面对的可不是专业的、有明确需求的，甚至能共创产品的机构了，面对的是很多to C消费者，是千差万别的渠道。这些消费者的购买很多时候并非理性，每个消费者认为的好都不太一样。OEM老板最常说要做一个极致产品，但世界上不存在极致产品，只存在适用于具体消费者的产品。
第二，做品牌需要大量下游能力。了解顾客、理解顾客、把顾客的想法需求变成产品、连接顾客分销做内容传播，这叫下游能力，是很多ODM、OEM的短板。
综上所述，转型非常难，但回报也非常高，会真正奖励那些下定决心、一步一个脚印的企业。
03
Web3.0时代营销发生了哪些变化？
班丽婵：进入web3.0时代，营销发生了哪些变化？在挖掘顾客真实需求上有哪些需要提醒品牌的关键点？
曹虎：首先，时代、商业和文化的主题从过去读和写的信息互联网，逐步开始进入到以web3.0为核心的价值互联网。大家可以实名，可以创造价值、交流价值，给产业创造了巨大的升级机会，同时又创造了一些全新产业。在现有产业的升级和全新产业的创造中，营销和品牌发挥了非常重要的作用。
当我们谈产业升级的时候，它的表象是技术升级，但背后实质上是带来了更加高效、更加高额度的顾客价值。更多的顾客购买了更高价、更好的产品，效率更高，而交付的成本更低，这是产业升级的本质。
web3.0正在给传统行业带来巨大的升值机会。比如今天web3.0应用在全球结算业务、供应链金融领域，极大降低了信用风险和交易摩擦性。web3.0应用在消费品领域，像耐克、可口可乐、百事可乐这种所谓的传统企业，他们推出NFT的数字化虚拟产品、构建在线虚拟社群……web3.0交互感更强，顾客身份唯一识别，可以拥有数字资产、通过奇思妙想共创数字产品，极大拉近了传统企业和顾客之间的距离，同时开拓了全新的价值创造空间。
另外，原生态的web3.0企业起步。很多原生型平台上面可以创造很多内容，这又带来了全新的价值创造空间。
这个过程中营销非常重要，塑造新的品牌、传播理念、获客，要打造web3.0人口的概念，这个极为重要。没有web3.0的人口、粉丝参与社交互动，这个价值就不大。社群营造、虚拟品牌构建、人口发展，是营销发挥重要作用的方面，既可以创造原生型价值，也可以带动2.0企业的升级，协同成长。
04
2023营销趋势关键词
班丽婵：曹老师您能不能帮大家总结一下2023年营销趋势的关键词？
曹虎：第一个关键词，我感觉2023年下半年，新消费真正进入到了“觉醒的长坡”。有一个曲线叫克虏伯康宁曲线，是一个双峰曲线，最典型的商业应用是Gartner技术成熟度曲线，描述一个技术从开始默默无名、只有极客才知道，慢慢被一些主流机构认识到开始增长，最后大机构认可、所有人都跟进，然后发现这个技术并不像想象的那么棒，接下来所有人都摒弃这个技术，但真正留下这个技术、应用成熟的企业慢慢复苏。
新消费基本会走这样一个形态，2022年到2030年，从营销角度会经历下降期、衰退期、缓慢复苏期，确认期。新消费是真正的机会，真正的品牌开始奠定。新一代消费者的需求有很强的确定性，第一波试用期结束了，该淘汰的企业已经淘汰了，剩下来的企业是消费者真正认可、愿意买产品的企业。不一定完全正确，但是代表了一种观点。
第二是中国企业品牌出海的升级。疫情之后，大家对做全球业务有更加明确的认知，要形成对冲。同时随着全球移动互联网平台的深化、新型全球供应链商务服务、物流服务、仓储服务体系的实质性进步、web3.0远程办公分布式工作的出现，今天构建一个全球型组织的门槛不再像过去那么高了。我们客户里面就有公司做全球几十个国家的生意，但在中国的组织就十几个人，全部是四叶草组织，核心团队加上通过远程协作，可以在中国负责产品设计、研发、分析、数据了解，倾听顾客海外的、当地的设计，反馈顾客的声音，形成新型全球组织。这些都驱动了新一代品牌出海的盛景。
班丽婵：您觉得2023年营销的蓝海和流量的洼地可能是什么？
曹虎：从消费的热点，或者说消费者接触新信息、发掘新产品的角度来说，2023年对身体健康的关注、对免疫力的提升、对长久提升自己竞争力的这类消费，毫无疑问变成了一个刚需。大家会加大在这方面的关注度、新品牌的尝试度，以及在这方面支配的总体比例。和未来竞争力有关的东西，都只能通过对当下竞争力的提升来应对未来的不确定。身体健康、免疫力高是竞争力，健康产品、运动类产品、轻医美产品仍旧会是消费热点，而且会保持相当的增长速度，这是竞争力型的消费。
另外是提升个人的职业能力，在职场当中增值的消费，比如知识付费、技能教育、高管培训、学历教育，这些会稳步增长。
第三，可以重点关注短视频平台、种草平台的深耕。这些红利已经成为显学了，大家都在做，但是要结合自己的目标客户、核心客户群，不要把这些平台当成一次性割草或一次性广告传播，而是要变成战略性资产，把它放到获取顾客、了解顾客声音、改进产品、激励顾客、顾客共创的战略闭环当中，那么这些平台其实还能够成为蓝海，成为真正符合你这个企业的蓝海。抖音、小红书、微信、视频号、快手、微博都成了标配，这些标配是有深挖和融入战略价值的核心能力的。
第四，大家需要关注web3.0所带来的新的关注度和新的接触顾客的机会。今天谈论web3.0、参与web3.0项目、有web3.0使用经验的人，大多数是95后甚至00后。这批人是web3.0概念下聚集的人群，是相当多品牌要关注的人群——他们很有活力、顾客生命周期很长、有影响力。web3.0能够创造新的营销机会，同时也能帮助构建新的顾客触达机会，以及新的内容和新的顾客沟通的维度和方式。
总结一下，在未来不确定的情况下，能够提升个人竞争力的产品和品类会获得发展；已经成为显学的大型平台要深度运营，精选之后放入营销增长体系，从战略层面去梳理挖掘这些平台真正的深度价值；95后00、后建立关系，关注web3.0带来的新机遇。
05
CMO未来需要培养的四种能力
班丽婵：成为一个优秀的CMO不是那么容易的事情，CMO未来10年应该怎样成长？
曹虎：CMO的工作内涵在不同组织机构当中有蛮大差别。中型企业的CMO更多发挥了CGO的作用，带动公司增长；在更大型的跨国公司企业当中，CMO承担了更为复杂的角色。CMO总体来说是一个特别难做的岗位，特别有价值，“戴着镣铐跳舞”，既跨越好多协同职能、又不掌握人事权力，但很多事都可以“背锅”，而且CEO对他很大期待。在未来5年中，CMO需要刻意培养或建立自己的4种能力。
1.创新力
这种创新不是天马行空的商业模式创新，也不是产品创新，这个创新要围绕产品模式来指向结果，不看具体的、功能化、条线的事情，要看得多一些，要具备以收入增长为导向的业务模式、顾客价值、产品创新的能力。这就要求CMO扩大知识面，改变“屁股决定脑袋”的思维，从全盘生意增长的角度思考。
2.洞察力
成为公司变革的启发者。CMO非常大的优势是了解客户，要把市场当中竞争对手、技术、传播环境、顾客、分销商等等变化翻译过来，为CEO、董事会成员、相关部门带来新的洞察，这种洞察非常有助于革新。
3.整合力
要成为一个整合者。CMO的工作很零碎，存在大量跨部门沟通，这就要求CMO围绕目标，有很强的整合能力，让大家都能看到这件事、每个人都能获益，而且还有一个逐步的快赢方案。协调沟通、整合那些你不具备直接管理权限的部门和人很重要，设置愿景、达成利益共同体，本质上是领导力。
4.执行力
是要具备能交付结果的执行力，CMO得知道如何落地。
