新产品铺市是一项具有挑战性的工作，是企业丰富市场产品结构、增加利润空间、延长品牌生命力的重要内容。
新产品铺市工作很容易碰到许多阻力，所有人员要相互交流、相互帮助、树立信心，才会打好新产品铺市攻坚战。
新产品铺市之前，经销商一定要搞清楚所代理品牌究竟是领导品牌的新品，或是刚投放市场且正面临严峻竞争环境的后起之秀，对于二者要有所差异。
前者已经具备完备的渠道网络和营销体系，后者则处在一片空白，在实际营销推广过程中的策略方法有非常大差异。
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第一步：双方合作市场定位
生产厂家对自己品牌在本地市场的发展定位，决定着后期的市场费用扶持政策。经销商对自己商贸公司的发展定位是赚快钱，或是在市场长远发展，影响了经营的持续性。
彼此的市场定位和经营理念，是合作的首要基础，战略合作达到以后，商贸公司便担负起推动这个品牌在本地市场发展的主要角色。
对在本地市场乃至全国市场处于绝对首位地位的品牌，可以省去竞品分析步骤，而仅需落实工作，确保新品上架率，促销活动带动销量。
但那些二三线品牌在投放市场时，应对激烈的市场竞争，必须做好充分的竞品分析工作。知己知彼，百战不殆。
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第二步：品牌毛利预估
生意人重利。对于经销商来说，不赚钱的买卖是不做的。在代理一款新产品前要综合考虑产品毛利，包含产品销售毛利即进销差价、代理大品牌的增量、生产厂家的市场政策等多种因素。
对于毛利比较高，且将来也许会发展为战略伙伴关系的品牌，需要重点支撑。谨记实际的毛利率不可以向业务人员吐露。
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第三步：市场规划部署
以调味品经销商举例，他们的主要销售渠道为商超、批发、农贸市场。铺市第一阶段关键在于考核新品上架率，可以30%、50%、60%～70%、80%～90%、100%为考核节点，假如经销商涵盖网点有1000个，这样的话首批就需要进行300个网点的铺货目标，依此类推。
达到指标的业务员，可嘉奖他们网点拓展的奖金。无法完成目标任务的业务员，不但要处以罚金还需要在总结会上深度分析原因，借此机会切实增强业务人员的主观能动性。铺市进入到第二阶段，经销商可以在恰当时机推行试吃、买赠优惠，全面推广销售。
对于商品上架率的情况，经销商可以采用“少拿多给”的策略，即降低每一次拿货数量，提升拿货频次。
例如，对于某款系列产品推行“买六包送六包”的组合套餐，要求下游分销商每一次只能拿六包，不可以多也不可少。
这是由于组合套餐能够满足一个货架的标准陈列面，假如少于六包则陈列面不完整。假如拿货超过六包，会导致终端库存积压、动销不畅，干扰分销商的信心；并且上架商品日期较旧，给竞品业务人员形成产品品质不好的印象。
这样一来，“买一赠一”的活动，给分销商带来了足够的利润空间，又能保证货品新鲜度，且业务人员和终端老板的互动率也更高。
商品铺出去之后的主要问题是维护服务和提高销量工作，经销商要谨记十四字箴言：维护，维护，再维护；提升，提升，再提升！
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第四步：市场费用投放
对于经销商来说，有些战略合作伙伴品牌会开设专职的销售团队开发并维护市场。铺市环节前要举办铿锵有力的启动大会，使业务人员具有使命感责任感。
业务人员用图片、视频等方式方法记录新产品的铺市过程和陈列情况，并且在月度工作总结会上展开每月业绩复盘总结，总结上月的业绩，查漏补缺
按照代理新产品的特性，经销商要明确其产品是挂网、挂条陈列，或是货架、堆头陈列；是正常的陈列，或是特殊陈列。每一个铺货的终端网点，都是有一定陈列标准，按照陈列标准进行陈列的业务员予以正激励，无法完成考核标准的则是负激励。
鉴于市场投放费用比较有限，在首轮铺市完成后，根据消费者的复购率来确定每一个终端的费用投放比率。
例如，每一个农贸市场挑选一个复购率比较好的终端投放陈列支撑，与其它终端形成对比效应，让其他农贸终端老板眼红，进而激励他们为了获得更多实惠努力营销推广，达到销量提升。
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第五步：人员费用投放
鉴于市场空间巨大，只靠一个经销商无法覆盖所有终端网点，因而经销商在资源费用投入和首轮网点铺货进行，市场对于新产品有反应，且动销运行状况良好过后，要找到分销合作方填补市场空白，涵盖更多网点，共同做大市场。
这时网络全面铺开，经销商的职责和角色产生变化，变成品牌运营商，需承担起培训分销商推销技巧、操作方法，帮助其完善运营管理体系，乃至量身定制营销方案的职能，通力协作打造更多样板门店。
这个环节需要更多人员投放，帮助分销商精耕市场。因而，经销商要安排好每个品牌需要投入的人员数量，避免造成人员利用效率不足的问题。
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第六步：目标节奏分解
在网络铺开、分销商达成合作意向过后，经销商需要根据具体品牌的单品数量及区域市场特征的不同，制定出周、月、季任务目标。新产品铺市初期关键在于考核网点覆盖率与产品上架率，不做过多销量考核。
在首轮资源悉数投放、网点开发比较完备之后再去考核销量，与此同时逐渐开始新一轮资源投放和网点开发。
新产品铺市过程中，对于业务人员的激励措施不能常用，更不可作为一项标准纳入工资构成，这会给业务人员传递出激励措施这是一种常态化措施，适用于所有情况和任何的品牌的认知。实际上，很多品牌并没有一定的毛利空间支撑经销商给业务人员发奖励。
环节帮扶这个环节也不要作为日常工作。经销商花钱聘用业务人员是处理问题的，而非制造问题，可以适当点拔方法技巧，不能过多干预，要充分调动他们的主观能动性。
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第七步：落实执行及稽查
上述环节完成之后，经销商要对业务人员和分销商的周、月、季任务完成情况展开按时跟踪，审查分销商销售指标的完成情况，及其有无把费用落到实处，酌情对分销商展开销售返点嘉奖。
任何的计划都会在市场操作过程中遇到新的问题，特别是计划逐渐开始的前几天，经销商要实行密集追踪，每晚举办总结会，树立标杆，分享成功经验。对于碰到的个性化问题予以解答，统一应对策略，提升团队信心。
说到底，新产品铺市就是一轮又一轮地重复基础工作，逐渐精耕市场，让品牌深度扎根。假如每个环节都能严格进行，商品想不卖好都难。
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