2020 年，中国乳业全面进入了“战国时代”，开启了新的竞争。不论是液态奶领域的竞购、整合，还是婴幼儿奶粉领域的竞争、淘汰，整个市场的发展节奏悄悄发生了一些变化。
近日，北京普天盛道咨询有限公司董事长、中国乳业俱乐部创始人雷永军在一场乳制品论坛上，对“中国乳业的战国时代”进行了阐述、分享。
2020 年：中国乳业进入“战国时代”
在 2020 年这个特别不平凡的一年里，中国乳业也开始进入了一种新的竞争状态。我给它取了个名字，叫做“中国乳业战国时代”。
一听到“战国”两个字，其实大家心里就有一种感觉：那就是你来我往、打打杀杀。其实西周时有 500 多个诸侯国；到春秋时期大约只剩下 120 多个；战国初期时是 30 多个；战国中期就只剩 7、8 个，战国后期，就剩下两个国家：一个秦国，还有一个是特别特别小的卫国（卫国也是在秦国的把控之中的）。
在战国时期，先后有 7 个厉害的国家——齐楚燕韩赵魏秦，被称作战国七雄。这与今天乳业发展最相似的就是竞争。
120 和 500 大约是 4 倍的差距，30 到 7、8 个也是 4 倍，最终剩下两个，大约差距也是 4 倍。很多行业的整合竞争都具备这个规律，那就是以 4 倍的数量减少。所以，我认为“春秋战国”最能说明乳业。
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竞争过程中所用到的方法，就是兼并和淘汰。
在长期研究乳品行业的过程中，我发现大部分企业竞争意识都不强，除了个别现在做得特别好的企业。整体上来讲，大家竞争力都不是很强，所以很多企业非常有机会。
这是我今天要谈的第一个问题。任何一个行业，初期的竞争多数是在同一个平台上相互拉锯，但中期是兼并，后期就是淘汰。拿乳业来说，今年年初，光明乳业和新希望乳业就在竞购西北的夏进。现在整个行业还有至少 10 多家企业在谈并购的问题。这是目前我国乳业非常重要的一个市场状态。
竞争的后期，一些产品结构、团队、生产工艺等不是很强大的企业，甚至连被其他企业并购的机会都没有。比如在婴幼儿配方奶粉市场里，做 3-5 个亿的企业今年或许还能收支持平，明年可能多数都会亏损。这样的企业就会失去被兼并的价值，可能会被市场无情淘汰。液态奶和奶粉都是如此。
今天，针对液态奶我总结了一个理论，叫做“火力封锁论”。这是什么意思呢？
十几年前，有人创造了一个名词叫做“城市型乳业”。今天我们看到“城市型乳业”大多日子都不好。有些企业营收都过 20 亿了，但还是亏损的状态。这个现象的背后，根本的问题是什么？
伊利和蒙牛在整个行业里面几乎占去 50% 的市场份额。它们可以对任何一个二线、三线、四线的品牌进行立体的、多维度的打击，形成一个非常强有力的火力网。
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在战争片中，要阻止对方的进攻就要形成火力网。只要一抬起头，就会被干掉。所以，如果你被别人的火力网压制，就只能猫在火力网下面的战壕里。这就是目前液态奶市场，几十家销售额在 10 个亿、20 个亿企业的生存现状。如果这些企业没有进行好的战略调整，那么在未来五年时间里，它们在市场里是“露不了头”的，增长空间就被限制在“战壕里”。
此外，第二阵营里面的君乐宝、光明乳业、新希望乳业等企业目前存在的状态，决定了其必须进行大区域的并购。刚才我们讲的，光明乳业和新希望乳业竞购夏进就是在这个战略下进行的，未来君乐宝也会加入进来，竞购更多的企业，这就是今天很多传统液态奶企业的宿命。
而像阳光、长富这样比较小的企业，地利非常好、毛利非常高，这些企业一般能沉淀大量的现金流，这么一来规避风险的能力也会非常强，尤其是江西的阳光乳业，值得学习。
还有一些深耕小区域的企业，比如简爱、领养一头牛、妙可蓝多等，它们跳出了火线封锁。我们说的火线封锁有技术、有价格带、有消费者、有产品结构等，这几家企业相对从一个立体的火线封锁当中跳了出来。而且如果它们战略上不犯错误的话，会发展得很快，可能每年的增长几乎是 50-100%。
因此，这种竞争状态的背后也有无数的商机、无数的生意等着我们去开拓。
需要强调的是，一些中型的企业，真的需要把过去的经验、传统的打法甚至战略，去做一个彻底的改变，才有可能从现在这种很疲惫的、无法适从的状态里面跳出来。
这几年，我走访的奶粉企业比较多，每年在 20 家左右，大多是跟企业的董事长、总经理见面。在这个过程中，我发现了一个非常重要的问题，就是奶粉这个行业现在进入了一个新的竞争状态。
普天盛道在 2016-2019 年间提出了一个理论，说行业从“渠道推动演变为品牌拉动”。有几家企业的高层听了，现在发展非常不错。今天我想说的是，竞争升级了，品牌拉动也不行了，现在的竞争已经转为系统提升了。
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现在，婴幼儿配方奶粉的毛利依旧很高（一般在 50%-60%，个别的企业更高），产品结构也更丰富了。但是有一个问题，依然存在不少企业亏损。
产品是恒定的，是国家注册制注册好的，不能随便改的，但是渠道、经销商摆在那里，为什么招不来商？一些销售额 40-50 亿、甚至达百亿的大企业，竟然也会被窜货困住，原因何在？
我觉得现在的婴幼儿奶粉企业（尤其是中小企业）最缺的不是产品，而是管理。窜货是什么？窜货是企业管理的一个试金石。连窜货都管不了，企业会怎么样？
我国乳业市场之前也有销售额做到老大的外资、内资企业，它们为什么从 60、70 亿下滑到 20 亿、甚至 2、3 个亿？这是很多原因造成的，但最重要的在于管理。我以前看企业的时候，总是认为战略有问题。但今天我发现，战略调整好了它们也难以成功。因为保证战略能够真正落地的，是人、是制度、是管理。这三点比战略更重要！
举个例子，有一家公司的市场部经理说一场活动要花费大约 100 万。我问他：“花 100 万，你们能够给销售产出什么？”他的回答是：“你管这个干什么？我们市场部费用占销售额的 10%，一直都是这样的。”
还有一家企业，投抖音，视频拿到数亿的点击量，但销售额不足 30 万。大家想想，几亿点击量需要多少成本？
可以洞见的是，很多企业跟风做一些事情，却没有从经营上形成一个闭环，甚至在前期的预算管理、审核上都有问题。我想，做抖音的这个企业，结案报告数字是点击量，而不是销售额；做活动的那家公司，审核的是费用有没有超额，而不是是否有效。
这就是奶粉企业中非常严重的问题。因为奶粉的毛利相对高，过去浪费惯了，现在改不掉。
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在过去近十年的时间里，渠道竞争为主导。渠道竞争战本身就是一个很浪费金钱的打法，但是它有一个特点，到一定时候，只要肯投入，马上就能见效。当转为品牌竞争的时候，只有金钱没有策略的投入是不行的。所谓四两拨千斤，拨得好，效果翻倍。
婴幼儿奶粉企业应该从系统上去做这些工作，因为未来和竞品竞争的，不是单一的产品、渠道、品牌，而是一个系统。这是最根本的问题，内部不改变、不进步，垮下来是一瞬间的事情。
从去年到今年，乳业的悲观论非常严重，甚至有的大企业都认为行业发展到顶点了。但我想说的是，市场其实是有眼睛的。
前不久，伊利发布三季报后两天时间内市值下滑了 384 亿。384 亿是什么？是 20 家中型液态奶企业的销售额，全国有几个销售额在 20 亿的中型乳业？这是资本对乳业的纠偏。
对中国乳业的未来，我们应该看得更远。2000 年的时候，我国乳业市场不足 200 亿。到了 2019 年，行业已经是 3900 多亿的规模。乳业人努力了 20 年的时间，让市场的销售增长了 20 倍。
今天中国的社会结构发生了变化。大量的农村人口涌入城市，很多 40 后、50 后的父母正和孩子们住在一起。比如我在喝牛奶，母亲说她不喝，我都不忍心喝下去。还有一群 70 后单独生活，他们的孩子是 90 后、00 后，孩子每天会喝奶。这些都为乳业的增量提供非常大的动力。
我想，从 4000 亿到 6000 亿，这 2000 亿的增量很快就会实现，有可能 5 年，有可能略长一点、或者略短一点的时间。
近几年我国奶酪的进口量涨幅非常大。都说 8 公斤牛奶产 1 公斤奶粉，而产 1 公斤奶酪所需的牛奶量更多。还有一点，目前烘焙、咖啡、乳饮料并没有进入到乳制品领域，如果都算进来，其实乳业已经在 5000 亿左右规模了。
从发展的角度来讲，未来的这 2000 亿，会给很多企业带来无数的遐想，只要敢改变，能够去整合国际国内的资源，就有机会。
所有的机遇都来源于竞争，认为自己做得很好、不用去参与竞争的时代已经不存在了。乳业进入“战国时代”，就是要兼并、要淘汰，这是当前时代的主题。在这样的背景下，企业需要从战略战术上去做一些改变。
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第一，最需要改变的是企业家。有一句话说得好，很多企业的老板就是企业的天花板。企业要发展，第一件事情就是要换掉董事长。这是我们今天实实在在的一个现象。
第二，讲谋略。因为市场上总有一些机会存在、总有一些细分的领域存在。伊利、蒙牛构建了那么大的封锁线，但是仍然挡不住像简爱这样的公司快速发展。
第三，布局也很重要。尤其是销售额在 15-20 亿的液态奶企业，很多布局还是有问题的。
第四，更重要的是人才。人才有两个必备要素，第一个是能力，第二个是忠诚。
第五，资金。有很多企业，发展到今天靠的是自我滚动的形式，它们可能与时代发展的节奏已经完全不对称了。这样只会有两种结果：第一种是借助资本的力量进入其他阵营；另一种是借助资本的力量把自己做强，再去收购其他公司把自己做大。
我认为，乳业已经进入到“战国时代”，强势的企业已经产生，无论是液态奶里的伊利、蒙牛、君乐宝、光明乳业、新希望乳业，或是奶粉里的飞鹤、君乐宝、澳优、圣元、合生元等。
可以说，从今年开始，我们将能看到无数的并购，还有很多已经干了 8 年、10 年的企业退出这个行业。这就是战国时代的无情和状态。希望所有的企业读懂这个时代的主题，希望所有的企业调整好自己的战略和状态，迎接这个伟大的竞争时代。
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编辑：新乳业
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