传统经销商转型之路任重而道远。
随着互联网的兴起、消费升级、移动支付的普及，物流高速发展。人、货、场三者关系被重构。传统模式下的经营管理似乎早都跟不上时代变化，经销商如果不做出改变恐怕迟早会被市场淘汰。
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其实经销商群体一直都在经历时代的转型，第一次是从“国有垄断供给”到“私有批发找货”转型，第二次是从“坐商”到“行商”转型，到现在用互联网信息技术重新整合经销商资源。每一轮的变革转型都是为了能不断提高社会性消费升级。
这几年，国家层面的供给改革和新旧能转换政策的相继出台，让整个快消品行业也进入了大变革时期。
这一轮的变革持续时间长，也是整个快消品行业的系统性升级，对于快消品经销商而言，充满了挑战，甚至直接影响着每一天的经营和发展。
快消品经销商转型方向
经销商的数字化通常分为两种，一种是模式数字化，一种是业务数字化。
模式数字化，比较典型的如B2B。通过平台化运营，规模化分销，实现更高效率的分销覆盖，再结合自身的服务优势，把区域生意做得更大。
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但B2B模式有很明显的局限性：一是B2B本质上是一个规模化的批发生意，只是规模大、效率高，没有解决基于动销逻辑下的终端客情维护、新品进店、生动陈列化等个性化的需求。
二是B2B对经销商在门店覆盖能力要求比较高，比如休食、调味、水饮等品类的经销商，有一定小店分销覆盖能力，可以尝试去做。
业务数字化，是当下经销商必须要经历的阶段。通过数字工具的使用，将生意的每个环节可以实现高效化、数据化、可量化。
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网点数字化、商品数字化、人员数字化，从人为驱动到数字驱动。首先是效率的提升，其次是对于数据的获取和应用能力的提升，更好地辅助生意发展。
商贸流通行业经过几十年的发展，生意模式已经成了一套相对成熟的体系。大体来说，可以分为五种。
代理一个大品牌，多城市多区域经销，或者在当地市场做得特别大，为品牌提供本地化运营的服务商。
聚焦某一个品类，在该品类里面代理多个品牌，深度运营。这是当下经销商把主流的一种发展方向，通过多品牌的组合，最大程度的抢占品类货架，获得在上下游的话语权。
具备通路利润分配权，甚至是拥有通路定价权的大型供应链企业。比如全国性B2B平台，全品类运作，规模化覆盖，拥有极强的议价权。
主要是做深度分销的品类，由厂家把控终端，需要大量的厂家人员操作，经销商仅仅是作为配送商来操作，经销商自主经营的权利被弱化。
代理少数品牌，但是品类丰富，大多数产品是从经销商手上拿，能够给小店实现一站式供货，早期商贸流通领域的主要模式。
在这五种类型的经销商里，数量占比最大的两部分配送商和批发商，是不具备竞争壁垒的。它们把时间浪费在大量低水平重复的劳作，工作非常繁复，但是无法有创造性的溢价出现，只能保持微薄的利润。
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利润微薄，就没有足够的资金留住人才，管理无法升级，导致边际效应递减，最终被市场淘汰出局。这一部分经销商出局，必然伴随一部分经销商做大。这些做大的经销商，以更快的速度、更低的成本、更高的效率、更优的体验，服务终端，规模越做越大，最终成为区域大商。
今天的零售场景，与二十年前相比，发生了显著的变化。
过去：零售场景核心是传统零售，主要分为KA和线下流通；
现在：三种零售场景，传统零售、电商、社交零售，N种渠道组合，消费者被分散到不同的渠道购物，单一渠道的量很少。
经销商必须要去适应这种零售场景和渠道的变化，全域运营是不可避免的一个话题。不是说经销商要去做全渠道，而是要结合自身的优势，去拓展有机会有增量的渠道。
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对于经销商来说，如何抓住市场变化的机会，找到适合自身发展的方向，是未来生意可持续的保证。传统经销商转型之路任重而道远，犹如经历一个“漫长的季节”。对此，你有什么看法？欢迎留言交流！